近幾年，選擇海外發(fā)展的中餐企業(yè)并不少，被行業(yè)人士稱為第三次“出海潮”。從2013年海底撈進軍美國開始，小肥羊、劉一手、黃記煌、眉州東坡等一批中餐民營企業(yè)在海外開設(shè)門店。2016年初，這股出海潮大有愈演愈烈之勢。1月份，黃太吉透露將在澳大利亞開店，探索海外連鎖模式；2月初，花家怡園在韓國首爾新開兩家店，按照創(chuàng)始人花雷的說法，有機遇，也有很多棘手的困難，但國外很多國家地區(qū)的中餐和飲食沒有國內(nèi)發(fā)達，“試水是必須要做的事情”。

花雷的一句“試水”，可謂道出了中餐品牌海外發(fā)展的現(xiàn)狀。

在促成花家怡園進軍韓國的中國烹飪協(xié)會副會長邊疆看來，上一次浪潮則是在我國改革開放之初，包括全聚德在內(nèi)的一批國營知名企業(yè)走出去，卻因缺乏對當?shù)氐牧私?，投資選址不夠謹慎，經(jīng)營不善等原因幾乎全軍覆沒。但其中，全聚德的兩次海外開店的經(jīng)驗和教訓值得餐飲人思考和學習。

(第一次“出海”失利后，全聚德并沒有就此罷手)

20世紀90年代初期，全聚德曾在美國洛杉磯開過門店，但僅經(jīng)營了幾年的時間就不得不關(guān)張。原因何在？產(chǎn)品和運營“水土不服”，用全聚德總經(jīng)理邢穎的話就是“牌子、鴨子和廚子”，這些在海外市場都不同程度地受到了制約。比如全聚德的烤鴨一定要用北京填鴨做出來味道才最正宗，但部分國家對北京填鴨的進口有一定的限制。另外，烤鴨師的勞務(wù)輸出也是一大難題。當時的歐美國家不允許烤鴨師在當?shù)毓ぷ?，認為這是搶占當?shù)貏趧恿κ袌觯鴥?yōu)秀廚師和專業(yè)餐飲人員短缺的問題，至今都是中餐品牌海外開店的主要困難之一。

在解決了這些問題之后，2008年，全聚德再次走出國門。第一站選擇落戶澳大利亞墨爾本，算是站穩(wěn)了腳跟，這一次，全聚德解決的問題是牌子，即核心理念和產(chǎn)品不變，但融合當?shù)叵M者需求。菜品上除了北京烤鴨外，菜單上還有廣東菜。

在邊疆看來，中餐在海外開店主要面臨三大難題：

一是對海外市場的調(diào)研和分析能力不足，目標顧客是當?shù)厝?，如何選址？菜品的口味如何調(diào)？

二是經(jīng)營管理人才稀缺，現(xiàn)在特色的蔬菜和烹飪調(diào)料都能空運，但難以對當?shù)夭少彙⒆饨鸬冗M行核算，制定準確的菜價和毛利率等；

三是對當?shù)胤煞ㄒ?guī)了解不夠，例如用工的法規(guī)，食品安全的法律法規(guī)等，不了解不遵守會遇到極大的難題。

另外，還有一些困難是許多餐飲人難以想到的，比如除了極為標準化的產(chǎn)品，多數(shù)正餐菜品的制作需要各種刀具廚具，這些特殊的后廚用具很多在海外市場采購不到，而從國內(nèi)空運會面臨各種安檢問題。“有些困難沒有走出去之前根本想象不到，中餐出海是一個系統(tǒng)工程。”一個不愿透露姓名的餐飲人如是說。

盡管中餐品牌企業(yè)海外開店困難重重，但在近些年國內(nèi)市場競爭激烈，海外市場的中餐熱升級的市場大趨勢之下，“現(xiàn)在有很多中餐品牌企業(yè)在計劃走出去，正餐類的連鎖餐企占多數(shù)?！痹谝恍┬袠I(yè)人士看來，國內(nèi)中餐連鎖企業(yè)完成了標準化的進化，走向全世界正當時，只要盈利模式?jīng)]問題，都可能會有市場。但在很多不看好海外發(fā)展的餐飲人看來，問題就出在了盈利模式上，選址、口味、理念和成本，都可能成為國內(nèi)餐企“出海”的大坑。

究其原因，根本上在于海外發(fā)展開店，并不是簡單的品牌和產(chǎn)品的復制，而可能是從品牌定位、產(chǎn)品組合、成本結(jié)構(gòu)到商業(yè)模式的一系列重構(gòu)。一家餐飲品牌開店能否成功，是對于市場、品類、競爭環(huán)境、經(jīng)營及管理各環(huán)節(jié)等諸多維度的綜合考量。而海外市場對于中餐企業(yè)而言，上述的諸多維度都需要經(jīng)營者重新分析調(diào)整：

不同地區(qū)的成本結(jié)構(gòu)不同，商業(yè)模式就需要重構(gòu)；而成本結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境的不同會影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格體系一系列變化；進一步思考，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化很可能導致核心產(chǎn)品的調(diào)整和落地，又涉及了品類的選擇；再深一層開腦洞，海外消費者對中餐品類的認知與國內(nèi)消費者有何差異，這是否又影響了品牌的最終定位？

 

海外開店如果等同于在新品類中找到新的品牌定位，那么其經(jīng)營策略是開一家餐廳試水？還是開一家持續(xù)盈利的餐廳？是選擇短期實現(xiàn)盈利將利潤最大化？還是讓利給消費者，投資品牌，積聚品牌勢能？

選擇不同，經(jīng)營的道路也會各走一方。

但即使是面臨一切重構(gòu)的經(jīng)營風險和各種困難，國內(nèi)餐企的這次“出海潮”也不乏樂觀者，比如印巷小館創(chuàng)始人尹彪，他認為進軍海外市場的最大意義就是相比國內(nèi)的激烈競爭，中餐目前是一塊藍海，具有研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)驗積累的國內(nèi)餐企具備“降維打擊”的優(yōu)勢，但必須與當?shù)厍闆r和用戶需求相結(jié)合，他更趨向于順勢而為，服務(wù)更廣大的外國人，而不僅僅是海外華人。在他看來，中餐在國外市場可以探索更多的經(jīng)營模式和產(chǎn)品組合，雖然可能沒有國內(nèi)產(chǎn)品的正宗和講究，但可以實現(xiàn)更精準更落地的定位，也會創(chuàng)新吃法和建立新的品牌。

掌柜攻略曾經(jīng)報道過多家國外的特色中餐品牌和致力于中餐國際化以及現(xiàn)代化的川菜品牌（如渡金湖），其實這些先行者的理念和思路，與印巷小館創(chuàng)始人尹彪等謀求海外發(fā)展的餐飲人不謀而合，那就是讓中餐“走出去”，不能向后看，而要向前看。

國內(nèi)的中餐企業(yè)去海外開店，面臨的情況其實與麥當勞等西方餐飲巨頭拓展海外市場的邏輯有很大不同，那就是海外市場與國內(nèi)市場相比，其消費者認知體系和飲食習慣迥異。換句話說，在以英、美為代表的現(xiàn)代文明體系下，漢堡薯條快餐店就像英語這樣的國際通用語言一樣，能夠以最有效率最低認知成本的形式占領(lǐng)消費者的心智，即西餐的現(xiàn)代化。

但對于中餐而言，如何通過各種改造和創(chuàng)新讓外國人（異域文化）更能夠理解并適應(yīng)中餐的口味和習慣，形成一套消費認知的“語言”，即實現(xiàn)中餐的現(xiàn)代化，則可能是新一批想要海外謀求更大發(fā)展的中餐品牌企業(yè)需要思考的問題。在日本壽司、韓國料理成為海外市場的寵兒之后，中餐能否擺脫不衛(wèi)生、不安全、價格低廉、飯盒類的外賣、不好吃等既定印象，給海外消費者一個獨特的選擇中餐的理由，則是“賣啥”和 “掙錢”之外，中國餐飲企業(yè)和國內(nèi)餐飲人不得不思考的問題。

因為，思考維度的高低，影響著經(jīng)營決策，也決定了品牌在海外發(fā)展的最終命運。

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