“競爭的本質(zhì)是遠(yuǎn)離競爭”。邁克爾·波特最大的成就，是歸納出三大競爭戰(zhàn)略：低成本、高差異、專門化，然而，他明確將競爭的本質(zhì)定義為遠(yuǎn)離競爭。

在戰(zhàn)術(shù)層面的競爭也是如此：一定要展開與競爭者完全不同的路徑，不要依隨競爭者來運作市場，不能夠按照競爭者的戰(zhàn)略來選擇戰(zhàn)略，要不斷創(chuàng)造出全新的方法來與消費者溝通。剛走上真正競爭路上的餐飲企業(yè)，對競爭的理解還需要更加準(zhǔn)確。

幫助你成長的不僅有朋友，還有對手

寶馬和奔馳，一直是直接的競爭對手。但寶馬百歲生日當(dāng)天，奔馳送上祝福：“百歲快樂，多謝百年來的陪伴，之前30年沒有你，我是多么的孤獨！”這句祝福背后，讓人看到的卻是這對亦敵亦友、惺惺相惜了百年對手之間的刀光劍影。

什么叫對手？實力相當(dāng)，目標(biāo)相同。

同一條路上“比鄰而居”的鑫苑主題文化酒樓和悅軒海鮮城，雖然沒有“公開宣戰(zhàn)”，實際上，雙方在戰(zhàn)略上已經(jīng)視各自為對手：同是高端餐飲，目標(biāo)客群一致，地理位置、店面房租、硬件設(shè)施都差不多。

一個以川菜為主題，一個做海鮮，各有所長。本來旗鼓相當(dāng)，可“大戰(zhàn)三百回合”，然而，未過三招，已見分曉。

第一回合：促銷戰(zhàn) 

先發(fā)制人，后發(fā)制于人

商家競爭，促銷和打折是短期內(nèi)吸引顧客的最有效手段，備受青睞。鑫苑一開張就實行打折和會員制，旁邊的悅軒卻是堅持不打折、不優(yōu)惠、不抹零的“高冷姿態(tài)”。

2013年9月，鑫苑新上任的老總“第一把火”就燒了20萬：免費派送100元和50元的優(yōu)惠劵，消費100可用50，300可用150。這一把大火，燒得悅軒一時沒了生意。促銷第一戰(zhàn)，鑫苑取得了階段性勝利。

而此時的悅軒，“一天只賣兩三桌”，客人還不斷反映“要優(yōu)惠”。迫于壓力，在鑫苑活動高峰期過后，悅軒推出了“四倍充值，當(dāng)餐免費”，即顧客消費100，再充值400，則免100。消費者永遠(yuǎn)對價格最敏感，但價格戰(zhàn)并不一定帶來最后的勝利。鑫苑用20萬元“豪華大派送”火爆了一段之后，以賺偏宜為主的嘗試性消費明顯后勁不足，生意回歸平靜。

以價值與價格匹配為取向的悅軒繼續(xù)用“小拳頭”為自己的天平增加砝碼，利用“三八婦女節(jié)”乘勝追擊，搞了個“充值3800送1000元”，并且宴席可用，力度相當(dāng)大，一下把鑫苑打得連續(xù)仨月回不過氣兒。

第二回合：產(chǎn)品戰(zhàn) 

任何時候都不能因一時失利丟了氣勢

休整后的鑫苑依然選擇主動出擊，這次盯上了產(chǎn)品：先是在“鑫苑主題文化酒樓”的大招牌下添了一個副招牌——川菜海鮮大酒樓，接著在門口擺出來海鮮池，公然“叫板”悅軒海鮮城。果然，地理位置相鄰，加上悅軒受天然劣勢影響——招牌小，門難找，讓改了門頭的鑫苑占了大光：本來要去吃悅軒海鮮的客人，奔著鑫苑的海鮮門頭就去了。

然而，就在鑫苑忙著“產(chǎn)品擴張”的時候，悅軒卻做起了“減法”：把原來的海鮮排擋縮小到“生蠔主題海鮮”，聚焦生蠔，做起了生蠔館。奇怪的事發(fā)生了，本來想大戰(zhàn)一場的改做海鮮鑫苑，遇上避而不戰(zhàn)聚焦生蠔的悅軒，一下竟失去了競爭目標(biāo)，拳頭打到空氣里，連回聲都沒有。不甘心的鑫苑又出了一招：把一樓的客堂打造成婚宴大廳。這一招放在兩年前或許還有發(fā)展空間，而此時，周邊的婚宴主題酒店市場已經(jīng)成熟。

此時，悅軒也打造了宴席大廳，并根據(jù)自己酒店沒有宴會大廳的實際，“拐了個彎”，專做回門宴、滿月宴、壽宴，成功地找到了突破口。這一戰(zhàn)之后，兩家有了明顯的差別。

沒有市場感知能力以致錯過最佳轉(zhuǎn)型時機，又缺乏變通，鑫苑又做了一次無用功。

第三回合：管理戰(zhàn) 

如果說前面兩個回合是刀光劍影的“正面交鋒”，第三回合才是最終決定勝負(fù)的暗中較量。鑫苑的廚房實行包廚制，管理團隊也承包給了專門的管理公司，員工有60多人。悅軒前廳后廚一體化，人員精簡到30多人。鑫苑光洗碗間就8個人，悅軒承包給一個人。鑫苑的管理人員比服務(wù)員都多，悅軒的管理人員卻都兼當(dāng)服務(wù)員。人工成本高是一方面，另一方面，人員冗雜不僅增加管理難度，而且團隊的配合力和凝聚力都大打折扣，結(jié)果是“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。

這一回合的勝負(fù)，翻開兩家餐廳管理人員的微信朋友圈就能一目了然：一個要么吃喝玩樂，要么抱怨發(fā)牢騷，沒有一個詞和管理有關(guān)；另一個賣生蠔、練團隊、做衛(wèi)生、研制菜單、開會培訓(xùn)，傳播的都是積極正面的東西。

其實，這就是兩類企業(yè)的典型代表，一類把對手掛在嘴上，一類把對手放在心里。二者的區(qū)別在于對對手本質(zhì)的認(rèn)識。

勝負(fù)由競爭力與管理決定

從鑫苑做海鮮開始，悅軒就不再視其為對手了。一個“東一榔頭，西一棒槌”，見啥學(xué)啥；一個專注菜品、管理、衛(wèi)生和服務(wù)。二者的較量，已經(jīng)不在一個等級：一個自亂陣腳，拋棄自身優(yōu)勢的企業(yè)，自然也失去了成為別人對手的資格。

孔子說：“視其所由，觀其所以，察其所安，人焉廋哉？”把招數(shù)丟掉，單看內(nèi)功，人就沒有什么可以隱藏了。以銷售為營銷動力的餐飲企業(yè)，在新的發(fā)展機遇面前，之所以遲遲無所作為，是因為兩個先天缺陷，它像兩條巨大的鴻溝橫亙在企業(yè)面前，那就是企業(yè)“市場功能”與“管理功能”的缺失。

產(chǎn)品和管理就是餐飲企業(yè)的內(nèi)功。鑫苑和悅軒本在同一起跑線上，仔細(xì)比較，鑫苑的“先天優(yōu)勢”還更明顯：停車場更寬敞，裝修更新，招牌辨識度也比悅軒高。鑫苑沒少折騰，也沒少使招數(shù)，但始終缺乏內(nèi)功修煉。相反，悅軒一直悶頭苦練內(nèi)功，功力不同，同出一招，力道自然不同。今年3月初，鑫苑開業(yè)后首次關(guān)門。一天半之后，又開業(yè)了。本以為手掌收回去，再打出來的拳頭會更猛。沒想到，一周后再次關(guān)門。時至今日，鑫苑已經(jīng)上演“三開三關(guān)“風(fēng)波。

邁克爾·波特曾明確說過：戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對于競爭戰(zhàn)略來說，在其本質(zhì)上是選擇不做什么。在鑫苑與悅軒的幾個回合或明或暗的競爭中，做什么與不做什么，最終帶來了兩者截然相反的命運。（以上餐廳均為化名）

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