從家族化運(yùn)營到企業(yè)化運(yùn)營，餐飲業(yè)要學(xué)習(xí)的知識(shí)還很多，但首要的一點(diǎn)可能還是如何保證企業(yè)在自己手里……

餐飲業(yè)股權(quán)設(shè)計(jì)和一般企業(yè)股權(quán)設(shè)計(jì)，邏輯是一樣的，只不過餐飲行業(yè)有其自身特點(diǎn)，比如門檻比較低，誰都可以進(jìn)來，不像高科技領(lǐng)域那樣對(duì)人才、資金有比較高的要求。而且餐飲企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)也更依賴于廚師等，所以餐飲企業(yè)在做股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)也需要考慮到這些特點(diǎn)。餐飲業(yè)內(nèi)因股權(quán)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的股權(quán)之爭也不少。比如中國快餐行業(yè)數(shù)一數(shù)二的本土品牌真功夫；比如新近崛起的西少爺肉夾饃；還有這幾年比較火卻大多數(shù)以關(guān)門告終的眾籌咖啡館等，都是因?yàn)樵诠蓹?quán)設(shè)計(jì)上的失誤，而付出了慘重的代價(jià)。

那么餐飲業(yè)在做股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)除了要遵循一般的股權(quán)設(shè)計(jì)原理以外，還需要把握哪些原則呢？

合伙創(chuàng)業(yè)的股權(quán)設(shè)計(jì)

合伙創(chuàng)業(yè)有很多優(yōu)勢，是創(chuàng)業(yè)者比較喜歡的模式，同時(shí)也是比較易出問題的合作模式，其中的股權(quán)設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的因素之一。

一個(gè)可能合作成功的企業(yè)必須具備以下幾個(gè)條件：

5. 股權(quán)設(shè)計(jì)要合理。

那么股權(quán)怎么設(shè)計(jì)才合理呢？

1、“帶頭大哥”一定要保持著大股東身份；2、要讓小兄弟們有安全感。

合伙人在5個(gè)人以下時(shí)，“帶頭大哥”的股份通常要超過51%，如果合伙人超過5個(gè)人以上，“帶頭大哥”的股份可以不超過51%，這樣那些小兄弟們就會(huì)感覺到安全，不會(huì)輕易鬧掰。

換一個(gè)角度看，不給“帶頭大哥”絕對(duì)的權(quán)力其實(shí)也是對(duì)他的一種保護(hù)，因?yàn)榻^對(duì)的權(quán)力會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)的腐敗。

另一方面，這樣的設(shè)計(jì)使得小兄弟們也可以提意見，大家都會(huì)有參與感和成就感，有助于團(tuán)隊(duì)凝聚。

同時(shí)，“帶頭大哥”的存在，也讓這群人很自然的就有了主心骨，不會(huì)出現(xiàn)誰都想說了算的僵局，也不會(huì)出現(xiàn)群龍無首、互相爭斗的局面。

比如西少爺肉夾饃，最初三個(gè)創(chuàng)始人的股權(quán)分別為40%、 30%、 30%，典型的沒有大股東的股權(quán)設(shè)計(jì)，缺少了一個(gè)“帶頭大哥”，以至于在后來的發(fā)展過程中，沖突不斷，矛盾加深，公司剛剛走上正軌，其中一個(gè)創(chuàng)始人就被踢出門，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)分崩離析。

不管今天的西少爺發(fā)展如何，這都是一種沉重的傷害。

分手的方式有很多種，傷害最小、代價(jià)最低的一定是好合好散。

眾籌模式下的股權(quán)設(shè)計(jì)

眾籌創(chuàng)業(yè)之所以會(huì)火，是因?yàn)檫@種模式門檻很低，幾千塊錢就可以圓大家擁有一個(gè)自己的咖啡館、會(huì)所的夢(mèng)想，但結(jié)果卻并不好，大多都失敗了。

這并不是“得之于易，失之于易”那么簡單，任何一種結(jié)局都是一種邏輯的必然結(jié)果。

眾籌創(chuàng)業(yè)的模式從本質(zhì)上和合伙人創(chuàng)業(yè)是一樣的，其股權(quán)設(shè)計(jì)從本質(zhì)上也和合伙人創(chuàng)業(yè)是一個(gè)邏輯，一要有“帶頭大哥”，二要有一幫小兄弟。

不同的是眾籌創(chuàng)業(yè)的股東人數(shù)比合伙人創(chuàng)業(yè)要多很多，而且有一些股東只是愿意投錢并不想?yún)⑴c經(jīng)營，有一些只是想要個(gè)名，有個(gè)面子，其他的并不在意。

眾籌創(chuàng)業(yè)的股東其實(shí)更像散沙，更需要有“帶頭大哥”來主管這個(gè)事，需要有人專職做這個(gè)項(xiàng)目，或者組建一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做這個(gè)項(xiàng)目。

很多的眾籌項(xiàng)目不成功，比如咖啡館，大多是大家僅憑一些愛好去做，輪流組閣，輪流管事，結(jié)果都不專業(yè)，更缺乏連貫性，所以都管不好，最后只好關(guān)門大吉。

眾籌不會(huì)像一般的合伙創(chuàng)業(yè)那樣，因?yàn)楣蓹?quán)設(shè)計(jì)不合理產(chǎn)生股權(quán)之爭，卻會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)的高度分散和平均，導(dǎo)致沒有主事的人，沒有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，這是眾籌失敗的最關(guān)鍵原因。

CC美咖創(chuàng)始人也曾撰文披露她們的眾籌咖啡館是如何走向絕路的。

眾籌失敗的案例很多，但也不乏成功的案例。

我一個(gè)安徽學(xué)生眾籌的徽萃閣會(huì)所就非常成功，他是主要發(fā)起人，發(fā)動(dòng)了很多的老板同學(xué)參與，兌的錢也不多，每個(gè)人也就一個(gè)點(diǎn)或者兩個(gè)點(diǎn)的股份，股權(quán)自然很分散。

但是他們很明白眾籌的缺陷，因此找了一個(gè)主事的人來做“帶頭大哥”，同時(shí)聘請(qǐng)了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士做總經(jīng)理，做的非常不錯(cuò)。

對(duì)那些股東們來說，在哪里應(yīng)酬都是消費(fèi)，在自己店里消費(fèi)更有面子，而且年終還有分紅，肥水不流外人田，何樂而不為呢？

創(chuàng)業(yè)成功的因素有很多，徽萃閣的成功在很大程度上取決于他們對(duì)眾籌項(xiàng)目股權(quán)本身缺點(diǎn)的充分認(rèn)識(shí)和彌補(bǔ)。

加盟的股權(quán)設(shè)計(jì)

和其他行業(yè)相比，餐飲業(yè)可以通過連鎖店或者加盟店的方式快速擴(kuò)張，這是餐飲行業(yè)的優(yōu)勢，一個(gè)成熟的餐飲企業(yè)可以開設(shè)多家門店連鎖經(jīng)營。

雖然我們一直都在強(qiáng)調(diào)“帶頭大哥”和控股股東的作用，但是這與母公司對(duì)門店是不是控股沒有太大關(guān)系。

因?yàn)殚T店的品牌、供應(yīng)鏈、管理體系都是母公司提供的，甚至管理團(tuán)隊(duì)也是由母公司來委派。在這種情況下，不管你是不是控股，控制權(quán)也都是你的，所以我們不要拘泥于形式。

基于門店這樣的特殊性，門店的股權(quán)就完全可以面向社會(huì)眾籌，包括面向員工眾籌，這個(gè)模式很簡單的邏輯就是，一方面用別人的錢干自己的事，另一方面是員工感覺在給自己干，更有主動(dòng)性。一舉兩得。

門店眾籌做得成功的一個(gè)案例是山東鼎好餐飲集團(tuán)，其旗下有一個(gè)品牌叫“大廠房”。這個(gè)品牌下的一個(gè)門店就是用眾籌做的。

股權(quán)的50%賣給了門店的67個(gè)員工，另外的50%賣給了朋友，老板基本上沒有出錢，但是因?yàn)槠放?、管理都是母公司的，所以門店要向母公司上繳品牌費(fèi)、管理費(fèi)，母公司沒有出資，但是門店50%以上的利潤卻是母公司的，同時(shí)因?yàn)閱T工通過眾籌成了股東，心態(tài)改變，責(zé)任心增強(qiáng)，門店的生意很不錯(cuò)。

股權(quán)設(shè)計(jì)要著眼于企業(yè)未來

無論哪個(gè)行業(yè)，股權(quán)設(shè)計(jì)最終的目的還是要讓企業(yè)做的更穩(wěn)、更久，在大和久之間、大和精之間更應(yīng)該選擇做久、做精。

不能為了做大而把企業(yè)做散、做死，寧愿把企業(yè)做小、做簡、做慢、做久、做的有靈魂，也不能為上市而上市，為做大而做大，不能為了賺錢而不考慮未來。

比如俏江南，為了上市，賭了一把，結(jié)果非常被動(dòng)；大娘水餃，只顧發(fā)展卻忘記了培養(yǎng)接班人，最后被迫把股權(quán)讓給了別人。

一旦主動(dòng)權(quán)讓給別人，你就無法左右公司的發(fā)展，最后發(fā)現(xiàn)自己的孩子不姓自己的姓了。

中國目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是企業(yè)的靈魂。

其實(shí)，做一個(gè)500強(qiáng)的企業(yè)并不如做一個(gè)100年的企業(yè)更能贏得尊重，所以做企業(yè)應(yīng)該有所為有所不為，去追求做慢、做精，做得有靈魂、有長久的生命力。

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