從家族化運營到企業(yè)化運營，餐飲業(yè)要學習的知識還很多，但首要的一點可能還是如何保證企業(yè)在自己手里……

餐飲業(yè)股權設計和一般企業(yè)股權設計，邏輯是一樣的，只不過餐飲行業(yè)有其自身特點，比如門檻比較低，誰都可以進來，不像高科技領域那樣對人才、資金有比較高的要求。而且餐飲企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)也更依賴于廚師等，所以餐飲企業(yè)在做股權設計時也需要考慮到這些特點。餐飲業(yè)內因股權設計不合理導致的股權之爭也不少。比如中國快餐行業(yè)數一數二的本土品牌真功夫；比如新近崛起的西少爺肉夾饃；還有這幾年比較火卻大多數以關門告終的眾籌咖啡館等，都是因為在股權設計上的失誤，而付出了慘重的代價。

那么餐飲業(yè)在做股權設計時除了要遵循一般的股權設計原理以外，還需要把握哪些原則呢？

合伙創(chuàng)業(yè)的股權設計

合伙創(chuàng)業(yè)有很多優(yōu)勢，是創(chuàng)業(yè)者比較喜歡的模式，同時也是比較易出問題的合作模式，其中的股權設計是非常關鍵的因素之一。

一個可能合作成功的企業(yè)必須具備以下幾個條件：

5. 股權設計要合理。

那么股權怎么設計才合理呢？

1、“帶頭大哥”一定要保持著大股東身份；2、要讓小兄弟們有安全感。

合伙人在5個人以下時，“帶頭大哥”的股份通常要超過51%，如果合伙人超過5個人以上，“帶頭大哥”的股份可以不超過51%，這樣那些小兄弟們就會感覺到安全，不會輕易鬧掰。

換一個角度看，不給“帶頭大哥”絕對的權力其實也是對他的一種保護，因為絕對的權力會產生絕對的腐敗。

另一方面，這樣的設計使得小兄弟們也可以提意見，大家都會有參與感和成就感，有助于團隊凝聚。

同時，“帶頭大哥”的存在，也讓這群人很自然的就有了主心骨，不會出現誰都想說了算的僵局，也不會出現群龍無首、互相爭斗的局面。

比如西少爺肉夾饃，最初三個創(chuàng)始人的股權分別為40%、 30%、 30%，典型的沒有大股東的股權設計，缺少了一個“帶頭大哥”，以至于在后來的發(fā)展過程中，沖突不斷，矛盾加深，公司剛剛走上正軌，其中一個創(chuàng)始人就被踢出門，創(chuàng)始人團隊分崩離析。

不管今天的西少爺發(fā)展如何，這都是一種沉重的傷害。

分手的方式有很多種，傷害最小、代價最低的一定是好合好散。

眾籌模式下的股權設計

眾籌創(chuàng)業(yè)之所以會火，是因為這種模式門檻很低，幾千塊錢就可以圓大家擁有一個自己的咖啡館、會所的夢想，但結果卻并不好，大多都失敗了。

這并不是“得之于易，失之于易”那么簡單，任何一種結局都是一種邏輯的必然結果。

眾籌創(chuàng)業(yè)的模式從本質上和合伙人創(chuàng)業(yè)是一樣的，其股權設計從本質上也和合伙人創(chuàng)業(yè)是一個邏輯，一要有“帶頭大哥”，二要有一幫小兄弟。

不同的是眾籌創(chuàng)業(yè)的股東人數比合伙人創(chuàng)業(yè)要多很多，而且有一些股東只是愿意投錢并不想參與經營，有一些只是想要個名，有個面子，其他的并不在意。

眾籌創(chuàng)業(yè)的股東其實更像散沙，更需要有“帶頭大哥”來主管這個事，需要有人專職做這個項目，或者組建一個創(chuàng)業(yè)團隊做這個項目。

很多的眾籌項目不成功，比如咖啡館，大多是大家僅憑一些愛好去做，輪流組閣，輪流管事，結果都不專業(yè)，更缺乏連貫性，所以都管不好，最后只好關門大吉。

眾籌不會像一般的合伙創(chuàng)業(yè)那樣，因為股權設計不合理產生股權之爭，卻會因為股權的高度分散和平均，導致沒有主事的人，沒有經營團隊，這是眾籌失敗的最關鍵原因。

CC美咖創(chuàng)始人也曾撰文披露她們的眾籌咖啡館是如何走向絕路的。

眾籌失敗的案例很多，但也不乏成功的案例。

我一個安徽學生眾籌的徽萃閣會所就非常成功，他是主要發(fā)起人，發(fā)動了很多的老板同學參與，兌的錢也不多，每個人也就一個點或者兩個點的股份，股權自然很分散。

但是他們很明白眾籌的缺陷，因此找了一個主事的人來做“帶頭大哥”，同時聘請了一個有經驗的專業(yè)人士做總經理，做的非常不錯。

對那些股東們來說，在哪里應酬都是消費，在自己店里消費更有面子，而且年終還有分紅，肥水不流外人田，何樂而不為呢？

創(chuàng)業(yè)成功的因素有很多，徽萃閣的成功在很大程度上取決于他們對眾籌項目股權本身缺點的充分認識和彌補。

加盟的股權設計

和其他行業(yè)相比，餐飲業(yè)可以通過連鎖店或者加盟店的方式快速擴張，這是餐飲行業(yè)的優(yōu)勢，一個成熟的餐飲企業(yè)可以開設多家門店連鎖經營。

雖然我們一直都在強調“帶頭大哥”和控股股東的作用，但是這與母公司對門店是不是控股沒有太大關系。

因為門店的品牌、供應鏈、管理體系都是母公司提供的，甚至管理團隊也是由母公司來委派。在這種情況下，不管你是不是控股，控制權也都是你的，所以我們不要拘泥于形式。

基于門店這樣的特殊性，門店的股權就完全可以面向社會眾籌，包括面向員工眾籌，這個模式很簡單的邏輯就是，一方面用別人的錢干自己的事，另一方面是員工感覺在給自己干，更有主動性。一舉兩得。

門店眾籌做得成功的一個案例是山東鼎好餐飲集團，其旗下有一個品牌叫“大廠房”。這個品牌下的一個門店就是用眾籌做的。

股權的50%賣給了門店的67個員工，另外的50%賣給了朋友，老板基本上沒有出錢，但是因為品牌、管理都是母公司的，所以門店要向母公司上繳品牌費、管理費，母公司沒有出資，但是門店50%以上的利潤卻是母公司的，同時因為員工通過眾籌成了股東，心態(tài)改變，責任心增強，門店的生意很不錯。

股權設計要著眼于企業(yè)未來

無論哪個行業(yè)，股權設計最終的目的還是要讓企業(yè)做的更穩(wěn)、更久，在大和久之間、大和精之間更應該選擇做久、做精。

不能為了做大而把企業(yè)做散、做死，寧愿把企業(yè)做小、做簡、做慢、做久、做的有靈魂，也不能為上市而上市，為做大而做大，不能為了賺錢而不考慮未來。

比如俏江南，為了上市，賭了一把，結果非常被動；大娘水餃，只顧發(fā)展卻忘記了培養(yǎng)接班人，最后被迫把股權讓給了別人。

一旦主動權讓給別人，你就無法左右公司的發(fā)展，最后發(fā)現自己的孩子不姓自己的姓了。

中國目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是企業(yè)的靈魂。

其實，做一個500強的企業(yè)并不如做一個100年的企業(yè)更能贏得尊重，所以做企業(yè)應該有所為有所不為，去追求做慢、做精，做得有靈魂、有長久的生命力。

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