餐飲業(yè)需要回歸常識(shí)。就像“病急亂投醫(yī)”，餐飲轉(zhuǎn)型期，很多人有種“慌張感”，最典型的癥狀就是：走極端。比如，迷信壽司之神。

餐飲發(fā)展四個(gè)階段：?jiǎn)蔚昶?，?jìng)爭(zhēng)核心是產(chǎn)品；擴(kuò)張期，競(jìng)爭(zhēng)核心是模式；管控期，競(jìng)爭(zhēng)核心是體系；競(jìng)爭(zhēng)期，競(jìng)爭(zhēng)核心是品牌。

該講規(guī)模時(shí)，不要講情懷。一些很難很難的事情，一旦放到“規(guī)模”里再來看，就會(huì)相對(duì)容易。因?yàn)椤耙?guī)?！北旧砭褪且环N力量，是吸納了更多優(yōu)質(zhì)資源之后的強(qiáng)。

“你這么厲害，你怎么不上臺(tái)上？”

餐飲業(yè)需要回歸常識(shí)。

就像“病急亂投醫(yī)”，餐飲轉(zhuǎn)型期，很多人有種“慌張感”，最典型的癥狀就是：走極端。比如，推崇只開一家店的所謂匠心精神。

有一次餐飲業(yè)的活動(dòng)上，臺(tái)上的重量級(jí)嘉賓在分享，“......不求量，只求精，用十年研究一碗面......”

我旁邊的一個(gè)老板頗不以為然，“我要這樣干，就早餓死了。”

這位餐飲人說，“沒有規(guī)模歷練的強(qiáng)，如同在澡盆里練游泳，還是適應(yīng)不了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪......”

這位餐飲人旁邊的朋友“反將一軍”，“你這么厲害，你怎么不上臺(tái)上？”

......

這種觀點(diǎn)的“挑釁”，背后透露著對(duì)餐飲基本“常識(shí)”的迷失。

迷失的“常識(shí)”

其實(shí)，企業(yè)做為一個(gè)生命體，有自己的生長(zhǎng)周期。就像人一樣，小孩子時(shí)就是瘋長(zhǎng)和學(xué)習(xí)，18歲之后就是承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。

那么，餐企到底是先做強(qiáng)，還是先做大？

這需要我們回歸到“常識(shí)”：餐飲業(yè)有兩種發(fā)展方向，一種是做餐館，一種是做公司。不管走哪條路，根本方向依然是長(zhǎng)大，唯一的不同是長(zhǎng)多大。

5月19日，在中飯協(xié)的會(huì)議上，一家專注于“連鎖規(guī)劃”的連鎖咨詢公司做了精辟的總結(jié)，把餐飲發(fā)展階段分為四個(gè)階段：?jiǎn)蔚昶谧龀?、擴(kuò)張期做大、管控期做強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)期做久。

在這個(gè)四階段中，參與競(jìng)爭(zhēng)的方式又是不同的。

單店期，競(jìng)爭(zhēng)核心是產(chǎn)品；擴(kuò)張期，競(jìng)爭(zhēng)核心是模式；管控期，競(jìng)爭(zhēng)核心是體系；競(jìng)爭(zhēng)期，競(jìng)爭(zhēng)核心是品牌。

因此，餐飲公司化進(jìn)程中，隨著規(guī)模不同，競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略重心，都是動(dòng)態(tài)變化的。

這才是餐飲業(yè)的常識(shí)。而那種對(duì)“壽司之神”這類極端案例的過分推崇，對(duì)整個(gè)行業(yè)來說，都是不健康的。

該講規(guī)模時(shí)，不要講情懷

筆者一直推崇“該講規(guī)模時(shí)，不要講情懷”。因?yàn)椴煌?guī)模吸納的資源是不同的。

從上面的圖中可以看到，單店競(jìng)爭(zhēng)力只有產(chǎn)品。產(chǎn)品不行，企業(yè)就是一個(gè)死。

有了規(guī)模之后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就變得多元，比如產(chǎn)品、人才、模式等。

同時(shí)，還有一個(gè)附加的力量——馬太效應(yīng)，就是“強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱”。

而規(guī)模的大，就是強(qiáng)的一種形式。

在廣州，椰客海南椰子雞的老板黃剛對(duì)此非常有感觸。

“要吸納到優(yōu)秀的人才，吸得進(jìn)來留得住，公司規(guī)模是吸引人才的必備主要條件。比如招聘，只有一家店，招人是很難的，如果有五家店以上的規(guī)模，招人就容易些?！?/span>

事實(shí)上，一些很難很難的事情，一旦放到“規(guī)?！崩镌賮砜矗蜁?huì)相對(duì)容易。因?yàn)椤耙?guī)?！北旧砭褪且环N力量，是吸納了更多優(yōu)質(zhì)資源之后的強(qiáng)。

比如，連鎖餐飲店越多，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理越難。而外婆家吳國(guó)平反倒認(rèn)為，“其實(shí)，一家店最難管，店多了，反而好管理。因?yàn)橛泻芏鄶?shù)據(jù)可以對(duì)比，更容易發(fā)現(xiàn)問題。我們現(xiàn)在最著重去做的就是標(biāo)準(zhǔn)化管理，這也是這幾年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我的?！?/span>

因此，規(guī)模對(duì)于餐飲“企業(yè)化”來說，是無法回避的。

極端案例都是一種病態(tài)

轉(zhuǎn)型期，也是混亂期。

餐飲業(yè)很多專家，本質(zhì)上就是“演員”，為了吸引眼球，他們總希望用“極端的案例”來解讀未來的方向。

筆者對(duì)此非常不認(rèn)同。因?yàn)闃O端案例，并不是一種健康的狀態(tài)。比如金蟾這種三條腿的蛤蟆，在生物界并不具有普遍性。

餐飲業(yè)也是如此。

在廣州跟餐飲人聊天時(shí)，他們的觀點(diǎn)更接受“地氣”。在他們看來，餐飲業(yè)跟服裝業(yè)有很多類似之處。

“10年前，服裝業(yè)從路邊店開到購(gòu)物中心，又從購(gòu)物中心開到專賣店，然后品牌化、品類化，形成了運(yùn)行裝、休閑裝、商務(wù)休閑裝等細(xì)分品類。”

廣州“椰客海南椰子雞”的創(chuàng)始人黃剛說，餐飲品牌化要跟服裝行業(yè)學(xué)習(xí)，“用經(jīng)營(yíng)服裝品牌的方式和理念做餐飲”。

在轉(zhuǎn)型期，局限餐飲人思維的，恰恰是“口味崇拜”，“服裝業(yè)早期也在賣布料，現(xiàn)在已經(jīng)在賣款式、賣品牌、賣生活方式了。”

這是一個(gè)非常值得推崇的思維方法，筆者非常認(rèn)同。因?yàn)椋惋嫎I(yè)需要“回歸常識(shí)”。

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