一家奇葩的披薩連鎖餐廳，既沒有一心一意的研發(fā)披薩產(chǎn)品，也沒有一心一意把店面體驗做到極致，居然能夠奇跡般的成為全球第二大披薩餐飲連鎖集團。這家餐廳就是披薩界的奇葩——達美樂。

截至2015年，達美樂實現(xiàn)了連續(xù)22年的增長，光去年一年在美國本土和國際市場就分別開了133和768家新店，全球目前共擁有店面2.2萬家，年收入22億美元（140億人民幣）。股價更是從2008年11月到今年1月漲了五十倍，完虐披薩巨頭必勝客和棒約翰。

達美樂（Domino）翻譯成中文就是“骨牌”，意思是希望自己的生意像多米諾骨牌一樣產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。第一家達美樂成立于1960年代的美國，1969年由于舉債經(jīng)營導(dǎo)致資金鏈斷裂，欠下150萬巨債，差點破產(chǎn)。1977年還清所有債務(wù)，之后一發(fā)不可收拾，一度成為全美擴張最快的披薩公司。

為什么一家既不專心直至研發(fā)披薩，也不把店面體驗做到極致的披薩店，會如此瘋狂？

專注外賣領(lǐng)域，店面營銷只占20%

截至到目前，達美樂80%披薩是靠外賣賣出去的，20%是依靠線下門店。在美國本土，90%的披薩外賣市場被達美樂占領(lǐng)，而線下門店更多扮演的是一個展示的平臺。

究竟是什么讓客戶更愿意點達美樂的披薩外賣？而很少點競爭對手的披薩？

答案是：夠快！

1973年起，達美樂提出“30分鐘內(nèi)送到，否則免費”的口號。

為什么會提出這樣的口號？

達美樂認為，由于外賣門檻低，只有跑的更快，才能站的更穩(wěn)。30分鐘是人們心理承受的極點，快的標準就是在30分鐘內(nèi)將披薩送到客戶手中。

因此達美樂在每一處分店選址都極為精準，詳細分析周邊的主要外賣消費人群、社區(qū)、街道、路況等等，并將店鋪區(qū)域認真繪制成圖，詳細到每個路口和紅綠燈的位置，以便能找到最佳的外賣送餐路線。

在此期間，送餐員會和經(jīng)理會一起規(guī)劃外賣路線。每份外賣的規(guī)定送餐時間是8分鐘，路上預(yù)留7分鐘以備交通賭塞和路況事故。超過99%的達美樂披薩都能在30分鐘的承諾時間內(nèi)送到。

不僅僅賣披薩，更將自身打造成一家IT公司

一家賣披薩的公司，最大的部門居然不是研發(fā)披薩口味的部門，也不是營銷部門，而是IT部門。連達美樂的市場總監(jiān)都戲稱：“達美樂其實是一個科技公司，只是正好在賣披薩而已?！?/span>

為什么一家傳統(tǒng)賣披薩的公司會變成為一家IT公司？

達美樂認為：傳統(tǒng)外賣的接電話、送外賣是個力氣活，并不具有競爭門坎，當效仿者蜂擁而起的時候，達美樂的優(yōu)勢也就無法保持。于是他們開始重金投入于黑科技，利用科技保持自己的核心競爭優(yōu)勢。比如：

2007年，當其他披薩公司都在接聽電話訂單的時候，達美樂推出了電腦和移動端的訂餐頁面，顧客可以直接在線訂購。

2012年4月，無人機剛剛風行時，達美樂英國分公司就開始用無人機進行送餐試驗。

2013年，達樂美開始試水用機器人送外賣服務(wù)

2015年10月份，達美樂推出一款披薩車DXP，這款車平時行駛在每一個據(jù)點，當客戶下訂單時，可以直接在車內(nèi)完成食品的最后加工，并快速的送到客戶手上。

今年3月份，達美樂連司機都不要了，直接推出全球第一款自動披薩送餐車

將自己的弱點暴露給客戶，邀請客戶一起解決

2009年的一天，紐約時代廣場的巨幕上播放著各種對達美樂披薩的吐槽。

“不要再去達美樂了，他們的廚房就是斗獸場，你會吃到羅馬人！”

“這家餐廳難吃死了，聞起來有股我奶奶頭巾的味道?！?nbsp;

…… 

這樣的負面信息公布在紐約時代廣場，對于一家餐廳而言，無疑應(yīng)該是一次嚴重的打擊。而達美樂卻一反常態(tài)，反而因此事股價上漲40%，銷量也在當年的第一季度獲得了兩位數(shù)的增長。這究竟是為什么呢？

原來在這之前，網(wǎng)絡(luò)上流傳的一段視頻：達美樂的兩名店員自拍了一段在廚房瘋打的視頻，兩人將面團砸向?qū)Ψ?，甚至將污物抹在還未放進烤箱的披薩坯子上。更糟糕的是他們還把這些披薩賣給了顧客。 這段視頻在網(wǎng)絡(luò)上的點擊率迅速超過百萬，掀起了軒然大波。憤怒的顧客們大肆攻擊達美樂的食品安全問題，達美樂積累了50多年的品牌形象瞬間跌到谷底。 

當時，達美樂的市場總監(jiān)羅素·維納才上任不久，正準備對達美樂品牌進行一些改革，讓這家老牌披薩店更酷一點。這場大難也許是一次機會？羅素決定冒險進行一次自黑式公關(guān)，挽回聲譽順便讓顧客們知道達美樂不一樣了。 

于是他包下美國時代廣場上的巨幕，不做任何解釋、道歉或正面宣傳，只把顧客們在社交媒體的評論實時轉(zhuǎn)播到這個全球最受矚目的廣告屏幕上（剔除了臟話和不雅內(nèi)容）。 

這是要自暴自棄了嗎？大家都覺得羅素瘋了。但恰恰相反，那些充滿想象力的評論漸漸逗笑了觀眾，大家開始興致勃勃地討論“誰的評論最有趣”，最終居然演變成了一場比拼“吐槽”達美樂的營銷活動。 

此時，羅素趁熱打鐵地在當天宣布達美樂的“披薩變形”計劃：專門開辟數(shù)據(jù)通道，收集顧客意見，并邀請專業(yè)人士和用戶來評論披薩，讓他們提出修改建議。同時大力邀請消費者們通過手機應(yīng)用來參與披薩創(chuàng)作流程，誓言要研發(fā)“更好吃的新品披薩”。 

媒體也對這次事件體現(xiàn)出了極大的熱情，畢竟在廣告牌上說自己壞話的公司可不多見。也讓達美樂受到前所未有的關(guān)注。不但股價由此上漲40%，銷量也在當年的第一季度獲得了兩位數(shù)的增長。 

自此之后，自黑營銷成了達美樂的保留項目。現(xiàn)在達美樂的官網(wǎng)上還有專門的版塊展示顧客們的意見，內(nèi)部的“差評”數(shù)據(jù)通道一直存在。“我們一直有專人負責差評分析，雖然增加了工作量，但卻對維持品牌印象很有幫助?！?nbsp;

利用社交媒體，增加訂單銷量

2012年，達美樂上半財年稅后凈利潤高出上一財年同期23%。其中，達美樂披薩外賣在網(wǎng)上銷售增幅明顯。其中一個重要的原因應(yīng)歸功于社交媒體運用成功。為什么達美樂會如此重視社交媒體的運用？

2012年4月前，達美樂在英國市場一直銷量平平，為了激發(fā)業(yè)績，他們嘗試在英國倫敦推出了無人機送餐的服務(wù)（上文有提到）。但是這種在年輕人眼里極度酷炫的送披薩方式是隨機的，許多顧客都希望自己是那個幸運兒，希望看到無人機能夠在自己窗口盤旋，送上熱騰騰的披薩。 

于是整個4月，達美樂倫敦地區(qū)的訂單一路猛漲，所有人都希望自己能享受無人機服務(wù)。這時披薩變成了附贈品，顧客們反而更期待著，當無人機盤旋在自家窗口時，用手機拍下自己和無人機的合影，并傳到Facebook上。

于是，F(xiàn)acebook出現(xiàn)了“與達美樂送餐無人機合影”的風潮，達美樂抓住時機，讓官方賬號積極與顧客們互動。 粉絲瞬間漲了10萬有余。到2013年底，達美樂英國分公司的全年銷售同比增長了12%以上，達到近10億美元。

現(xiàn)在，達美樂培養(yǎng)了一批訓(xùn)練有素的Facebook使用者。他們與粉絲之間互動活躍，對于投訴和贊揚的留言，會馬上采取行動；并且經(jīng)常舉辦各種獎勵活動，回饋消費者。比如：

每周免費披薩活動：鼓勵粉絲推薦好友加入企業(yè)社群，每周五下午五點結(jié)算，選出當周的推薦國王及皇后，當選人可免費享用披薩。

分享收益活動：獎勵網(wǎng)友將達美樂披薩Widget放到個人網(wǎng)頁或社群網(wǎng)絡(luò)空間，若有人點擊購買比薩，即可獲得0.5%的傭金。

這些網(wǎng)絡(luò)活動，讓顧客不僅有機會免費享用到達美樂的披薩，還有機會享受到利潤分成，參與到達美樂的營銷中來。增加了顧客與達美樂之間的粘性度，實現(xiàn)了全民分銷。

現(xiàn)在，達美樂社交媒體運用的力量。在快餐店中無人能及，完全領(lǐng)先于同行。

總 結(jié)

我覺得達美樂最大的優(yōu)勢不是外賣速度、不是IT、更不是創(chuàng)意營銷，而是超前一步的思維。當別人都在做擴店營銷的時候，它開始做外賣。當別人在接電話送外賣的時候，它開始通過網(wǎng)絡(luò)接訂單送外賣。當別人都開始通過網(wǎng)絡(luò)接訂單的時候，它已經(jīng)把自己打造成了一家IT公司。真正做到了“人無我有，人有我精，人精我?！钡某潭龋鍪裁炊急葎e人快一步是達美樂的制勝之道。天下武功無堅不摧，唯快不破。

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