餐飲進(jìn)入精算時(shí)代，做不好成本控制你就輸了。

在餐飲業(yè)的"三座大山"中，房租、原材料這兩項(xiàng)硬成本的上漲是不可逆的，而人力成本則有很大的彈性空間。配置手法的差異決定了人力成本的不同以及運(yùn)營(yíng)效率的高下。

昨天，內(nèi)參君分享了一家企業(yè)的“無(wú)底薪”試驗(yàn)，今天，我們來(lái)看另一家的“小時(shí)工”心法。

1人力節(jié)省50%，秘訣是小時(shí)工

▼窮則變，變則通，通則久。

雇小時(shí)工未必能降低人力成本，提高人效才是根本

面對(duì)日益增加的餐飲成本，宅食送CEO穆楊一直在做人力改革。因?yàn)椤安惋嫷娜蟪杀局?，房租、食材基本上是固定的，惟一有調(diào)整空間的就是人力?！?/span>

現(xiàn)在，一個(gè)170平米的旗艦店，穆楊在前廳上只設(shè)置了5個(gè)員工，包括店長(zhǎng)、服務(wù)員和外送員。相比原來(lái)13個(gè)員工的龐大隊(duì)伍，宅食送在人力上絕對(duì)是瘦身成功的典范。

秘訣就在于小時(shí)工制度。

小時(shí)工在餐飲業(yè)并不陌生。肯德基、麥當(dāng)勞就經(jīng)常用小時(shí)工。而餐飲業(yè)非常發(fā)達(dá)的日本更是將小時(shí)工用到極致：以東京一家兩百平米的店為例，只有7個(gè)員工，這其中后廚有4個(gè)，前廳有3個(gè)。整個(gè)飯店只有1個(gè)是正式工，就是廚師長(zhǎng)。

而宅食送的小時(shí)工制度不同于一般的小時(shí)工，有兩個(gè)特點(diǎn)：

工作時(shí)間靈活打散

根據(jù)營(yíng)業(yè)需求靈活安排時(shí)間

“我們這家店峰值營(yíng)業(yè)額是2.4萬(wàn)，日均營(yíng)業(yè)額在1.8萬(wàn)左右波動(dòng)。我不可能為了峰值準(zhǔn)備最大的人力。”穆楊考慮的是調(diào)配現(xiàn)有的人力去應(yīng)對(duì)峰值時(shí)間段的需求。

傳統(tǒng)餐飲員工普遍是朝六晚十，一天工作10小時(shí)以上很正常。但穆楊對(duì)此提出質(zhì)疑，“連續(xù)工作12小時(shí)，是不可能做到一直高效率的，中間總會(huì)有打盹偷懶的時(shí)候”。

與其付錢讓員工在店里休息，不如放他自由。將正式員工的工作時(shí)間固定在8小時(shí)，根據(jù)需求安排，讓員工在工作時(shí)一直處于“飽滿”的忙碌狀態(tài)。

而正式員工的8小時(shí)工作時(shí)間可以打散，根據(jù)營(yíng)業(yè)需求靈活安排。穆楊解釋道，“店長(zhǎng)會(huì)在下午公布第二天的排班計(jì)劃。他會(huì)規(guī)定比如A是在上午9點(diǎn)到中午2點(diǎn)，然后下午的5點(diǎn)到9點(diǎn)上班。很有可能過(guò)一兩天后他的排班就不是這樣了。這完全是根據(jù)我的業(yè)務(wù)調(diào)整、個(gè)人能力和營(yíng)業(yè)時(shí)間段來(lái)進(jìn)行分配的。”

應(yīng)需求購(gòu)買員工時(shí)間

根據(jù)營(yíng)業(yè)需求靈活安排時(shí)間

在中午和晚上最忙的時(shí)候，人力會(huì)進(jìn)行最大投入。而8小時(shí)之外，員工可以自由安排自己的時(shí)間?！叭绻谛菹r(shí)間段，突然有一個(gè)團(tuán)餐、業(yè)務(wù)量的突漲，我就會(huì)把正式員工當(dāng)成小時(shí)工，購(gòu)買他的幾小時(shí)，按小時(shí)額外付款。”當(dāng)然，如果出現(xiàn)正式員工不足的峰值營(yíng)業(yè)段，穆楊也有很多渠道能雇傭到真正的小時(shí)工來(lái)“救場(chǎng)”。

在人員缺口時(shí)間段選擇購(gòu)買哪些員工的時(shí)間也是有門檻的。店長(zhǎng)會(huì)優(yōu)先考慮平時(shí)積極表現(xiàn)、工作效率高的員工。為了能夠“加班”多掙錢，員工在平時(shí)工作時(shí)也會(huì)更加認(rèn)真?！澳パ蠊ぁ爆F(xiàn)象減少，店面整體工作效率自然提升。

2制度保障高效使用小時(shí)工

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變革不會(huì)在一天完成，任何新制度都要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的時(shí)間試驗(yàn)摸索。穆楊從制度、思想上循序漸進(jìn)，輔助小時(shí)工制度成功實(shí)施。

倡導(dǎo)一崗多能

能者多勞，多勞多得

原先服務(wù)員只需端盤子，現(xiàn)在若員工還可以洗碗或者兼職外送，那么他的工資就可以相應(yīng)漲一兩百元。在利益的驅(qū)動(dòng)下，員工自然愿意盡可能多干活兒。

如此，老板就不用在固定崗位上設(shè)置那么多人了?！耙郧拔覀兪沁€沒(méi)干就先定了崗位再招人，現(xiàn)在是把人通用化，由營(yíng)業(yè)額決定，根據(jù)需求招人而不是根據(jù)崗位招人?！?/span>

兩項(xiàng)績(jī)效改革

a.店長(zhǎng)除了最基本的收入和凈利潤(rùn)指標(biāo)，還有成本指標(biāo)。如果店長(zhǎng)能在保證店面正常運(yùn)營(yíng)的情況下提高人效，就會(huì)得到績(jī)效獎(jiǎng)金。于是，絞盡腦汁為老板節(jié)省人力成了每個(gè)店長(zhǎng)的必備功夫。

b.如果店面整體績(jī)效達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，那么部分固定比例的流水就會(huì)直接反饋給所有員工，這樣員工就會(huì)明白自己干得越多，干得越好，收入就越高。

職業(yè)培訓(xùn)

職業(yè)培訓(xùn)讓員工更認(rèn)可小時(shí)工制度

穆楊高薪聘請(qǐng)麥當(dāng)勞和肯德基體系的培訓(xùn)員，給大家進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主題就是傳遞一個(gè)理念：?jiǎn)T工的工作時(shí)間不是只有早班和晚班，還有更靈活的小時(shí)制。將員工的工作內(nèi)容通過(guò)流程設(shè)計(jì)變成標(biāo)準(zhǔn)，給傳統(tǒng)員工注入新思維，讓員工理解小時(shí)工制度，認(rèn)可制度理念之后才會(huì)認(rèn)真執(zhí)行。

技術(shù)發(fā)力

宅食送抓取了近一年的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，包括業(yè)務(wù)集中分布量和周期性波動(dòng)的趨勢(shì)圖。店長(zhǎng)可以根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)判，合理安排各個(gè)階段的人員工作。

3｜小結(jié)｜

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員工和老板都開心的雙贏局面很難得，但是經(jīng)過(guò)制度改革還是能做到。

宅食送的正式員工被額外購(gòu)買的時(shí)間工資是高于外面的小時(shí)工的。多勞多得的結(jié)果是員工的月工資普遍高于舊制度時(shí)期的工資水平。

而對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，雖然給每位員工開的工資高于從前，但員工數(shù)量的銳減，還是使得總體的人力開銷成功減少了50%。

穆楊在采訪最后說(shuō)道，“快餐品牌已經(jīng)做到標(biāo)準(zhǔn)化了，不需要操作很難，按照流程操作就行，可以使用小時(shí)工。但這是上一代的小時(shí)工，并不能完全照搬到中餐中來(lái)。我們現(xiàn)在就在嘗試通過(guò)科學(xué)的管理和流程來(lái)降低每個(gè)時(shí)段對(duì)人力的浪費(fèi)?！?/span>

這種嘗試沒(méi)有停步，穆楊還跟內(nèi)參君提到，他最近正嘗試著將5個(gè)前廳員工的工作時(shí)間減至6小時(shí)，相當(dāng)于只用了4.5人。

最后，內(nèi)參君想說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模餐飲的必由之路，供應(yīng)鏈、食材、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化之外，工作流程、任務(wù)模塊化也尤為重要。日本餐廳一家店往往只有一兩名正式員工，其余全部采用小時(shí)工等來(lái)實(shí)現(xiàn)效率和效益最大化。而5-10年后，中國(guó)餐飲業(yè)也必然進(jìn)化到這一步。

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