“在中國，十個(gè)人提到加盟，有九個(gè)人會(huì)搖頭一嘆：坑太多了。有太多被加盟玩壞的品牌，也有太多被加盟坑過的商家，為什么國際巨頭紛紛采用的“加盟”模式在中國行不通？都說要與加盟商形成利益聯(lián)盟，商業(yè)利益之外，到底要如何與加盟商溝通才能形成“同甘共苦”的利益聯(lián)盟？”

“與加盟商溝通”是任何一個(gè)開放加盟的品牌都知道要做的事情，包括訓(xùn)練溝通和管理溝通，以及持續(xù)不斷的對品牌認(rèn)知的溝通。一個(gè)合適的加盟商不僅僅是一個(gè)有錢，或者說有權(quán)的人。從品牌的角度來說，真正找一個(gè)對品牌理念認(rèn)同的加盟商才是重點(diǎn)。

加盟雙方并不單純是交易關(guān)系

“總部會(huì)提供產(chǎn)品采購、開店指導(dǎo)、品牌推廣等方面的支持。”這樣的話術(shù)是在加盟過程中經(jīng)常會(huì)聽到的。表面看上去，加盟就像是一場交易，你給我品牌使用費(fèi)，我給你提供相應(yīng)的開業(yè)指導(dǎo)，最終的利益按照一定比重分?jǐn)?。事?shí)上，就是因?yàn)橛刑嗳税鸭用死斫獬山灰?，才?dǎo)致那么多加盟商追債、品牌方跑路的鬧劇出現(xiàn)。

加盟模式不對，品牌、商家最終會(huì)兩敗俱傷

在中國，擁有連鎖門店數(shù)量最多的品牌分別是肯德基、德克士和麥當(dāng)勞，如果說從品牌知名度上來對比，德克士明顯弱過另外兩者。但就在肯德基和麥當(dāng)勞均千方百計(jì)謀劃著要提高在中國加盟店的比重時(shí)，我們看到了這樣一個(gè)數(shù)據(jù)：德克士在全國擁有2300家門店，90%的門店是加盟店。

截至2015年底，麥當(dāng)勞在中國有超過2200家門店，其中35%是特許經(jīng)營門店，即加盟店。與之對應(yīng)的肯德基，2000年在中國開始嘗試加盟，截至2013年底，肯德基在中國門店數(shù)為4563家，特許經(jīng)營門店278家，其占比為6.09%。到目前為止，肯德基中國的加盟店比重并未超過30%。

麥當(dāng)勞、肯德基包括漢堡王，在國際上都是數(shù)一數(shù)二的特許經(jīng)營商，但在中國市場發(fā)展加盟，不得不承認(rèn)，本土品牌德克士更接地氣。

與加盟商的首次溝通很重要

不要笑！

我說的首次溝通重要可不是“想法設(shè)法讓加盟商決定加盟”的溝通很重要，而是充分與加盟商溝通加盟之后的工作進(jìn)展很重要。

1999年下半年，經(jīng)歷1998年全球金融風(fēng)暴之后，“遍體鱗傷”的德克士重新開始學(xué)習(xí)，探索適合中國的加盟模式。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，加盟得負(fù)面消息已經(jīng)頗多。

首次溝通決定了品牌的第一印象

為了突出德克士加盟的可靠，在借助頂新集團(tuán)品牌優(yōu)勢的前提下，德克士給加盟前的溝通設(shè)置了這樣幾個(gè)步驟：

首先是與加盟商聊，這一步與多數(shù)加盟模式一樣，互相了解，達(dá)成初步意向。

其次是加盟商“自費(fèi)”參觀頂新集團(tuán)的天津總部。彼時(shí)，頂新集團(tuán)的總部還在天津，為了證明德克士的可靠，同時(shí)也為了表示加盟商想要加盟的誠心，德克士才設(shè)置了這一步。

參觀完頂新集團(tuán)旗下的康師傅工廠，首次溝通就進(jìn)入了“董事長面聊”的階段。德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀介紹說，董事長面聊主要是“潑冷水”的。在這個(gè)過程中，每一個(gè)加盟商都會(huì)被告知，美好的加盟成果背后是做餐飲的辛苦與勞累，是低門檻背后的高臺(tái)階。而這一個(gè)步驟，再一次篩選掉了一部分具有投機(jī)心理的加盟商。

不僅如此，德克士已經(jīng)連續(xù)8年堅(jiān)持每年由董事長跟加盟商進(jìn)行一次集體溝通，而這次的溝通不僅有慣有的講演和解說，德克士更是不懼投入的把門店操作間搬到溝通現(xiàn)場，制作產(chǎn)品集體品嘗，以一種更加互動(dòng)的方式加深與加盟商之間的溝通?！?83位加盟商，董事長基本上都認(rèn)識”是采訪過程中聽到的小細(xì)節(jié)，這背后的意義請自行解讀。

21個(gè)分公司65個(gè)事業(yè)部的加盟結(jié)構(gòu)長什么樣

當(dāng)然，雙方簽署加盟合同之后，溝通的事情卻并沒有完結(jié)。

德克士從1999年下半年開始加盟，10年后的2005年，德克士6000萬美元的股本幾近虧光，“計(jì)算了一下，當(dāng)時(shí)的資金差不多只剩2.5萬美元”。邵信謀介紹，德克士的加盟之路也是幾經(jīng)波折，“用一句形容當(dāng)時(shí)的加盟狀況是：我們在全國遍地開花，最終以遍體鱗傷收場”。

直到2006-2007年，德克士的加盟模式才初步成型，而這個(gè)時(shí)候，德克士對加盟店的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰蛷d端的獲利能力，即單店的盈利能力。不要跟我說所有的品牌招攬加盟商的時(shí)候都會(huì)說“我們的品牌3個(gè)月就能回本，我們要讓每一家店都能賺錢”，如果連這種“鬼話”你都無法辨別真假，下一個(gè)被騙的加盟商就會(huì)是你。

真正的讓每個(gè)加盟商都賺錢，是設(shè)定門店與品牌方的抽成比重，是切實(shí)有效的營運(yùn)指導(dǎo)，是物流配送系統(tǒng)搭建，是供應(yīng)商管理以及硬件設(shè)備維護(hù)。

德克士設(shè)置的門店與總部的利益分配比重是7:3，德克士用了10年的時(shí)間證明其“讓加盟商先富起來”的決心，而這一點(diǎn)才是加盟品牌持續(xù)存活的根本。當(dāng)下中國的多數(shù)加盟恰恰就是在這一點(diǎn)上被蒙蔽了眼睛，依然認(rèn)為加盟是一個(gè)賺快錢的途徑。

目前在德克士的加盟體系中，擁有（包括）3家門店以上的加盟商共有183位，其中一位加盟商共有近60家門店，遍及全國8個(gè)省，合作時(shí)間超過13年。

很顯然這樣的加盟體系不可能是傳統(tǒng)意義上的區(qū)域加盟或區(qū)域代理。對于加盟店的管理，德克士在全國共設(shè)立了21個(gè)分公司，下轄65個(gè)事業(yè)部。

(疏于門店管理，部分上島咖啡加盟店賣起了火鍋)

這樣說吧，我們了解到的區(qū)域加盟或者說區(qū)域代理，都是以區(qū)域和加盟商為標(biāo)準(zhǔn)劃分的，德克士的劃分標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——區(qū)域。65個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部分管區(qū)域內(nèi)大約50家左右的門店，這就造成了德克士加盟結(jié)構(gòu)一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象：同一個(gè)加盟商的不同門店會(huì)分屬不同的事業(yè)部，分屬不同的分公司。

對加盟店拓展的權(quán)限也一直把握在總部，每一家門店的開設(shè)都需要總部進(jìn)行審核，每一個(gè)門店都需要有相應(yīng)的事業(yè)部作為輔助，“事業(yè)部永遠(yuǎn)先于門店出現(xiàn)”。這是一種非常重的加盟結(jié)構(gòu)，但只有讓總部的管理深入到門店端，“以門店為優(yōu)先”的承諾才有可能真正實(shí)現(xiàn)。

真正說德克士加盟與眾不同的地方，或許并沒有特別先進(jìn)的設(shè)備或者是技術(shù)手段，但就是在與加盟商溝通這一件事情上，德克士做到了與眾不同，給予了一個(gè)加盟品牌對“加盟”應(yīng)有的重視。如果你是一個(gè)有加盟的品牌，請思考你對“加盟”的重視是否超過了對“加盟費(fèi)”的重視？

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