抱歉!我扒了德克士“加盟”的底褲!專欄
“在中國(guó),十個(gè)人提到加盟,有九個(gè)人會(huì)搖頭一嘆:坑太多了。有太多被加盟玩壞的品牌,也有太多被加盟坑過的商家,為什么國(guó)際巨頭紛紛采用的“加盟”模式在中國(guó)行不通?都說要與加盟商形成利益聯(lián)盟,商業(yè)利益之外,到底要如何與加盟商溝通才能形成“同甘共苦”的利益聯(lián)盟?”
“與加盟商溝通”是任何一個(gè)開放加盟的品牌都知道要做的事情,包括訓(xùn)練溝通和管理溝通,以及持續(xù)不斷的對(duì)品牌認(rèn)知的溝通。一個(gè)合適的加盟商不僅僅是一個(gè)有錢,或者說有權(quán)的人。從品牌的角度來(lái)說,真正找一個(gè)對(duì)品牌理念認(rèn)同的加盟商才是重點(diǎn)。
加盟雙方并不單純是交易關(guān)系
“總部會(huì)提供產(chǎn)品采購(gòu)、開店指導(dǎo)、品牌推廣等方面的支持?!边@樣的話術(shù)是在加盟過程中經(jīng)常會(huì)聽到的。表面看上去,加盟就像是一場(chǎng)交易,你給我品牌使用費(fèi),我給你提供相應(yīng)的開業(yè)指導(dǎo),最終的利益按照一定比重分?jǐn)?。事?shí)上,就是因?yàn)橛刑嗳税鸭用死斫獬山灰?,才?dǎo)致那么多加盟商追債、品牌方跑路的鬧劇出現(xiàn)。
加盟模式不對(duì),品牌、商家最終會(huì)兩敗俱傷
在中國(guó),擁有連鎖門店數(shù)量最多的品牌分別是肯德基、德克士和麥當(dāng)勞,如果說從品牌知名度上來(lái)對(duì)比,德克士明顯弱過另外兩者。但就在肯德基和麥當(dāng)勞均千方百計(jì)謀劃著要提高在中國(guó)加盟店的比重時(shí),我們看到了這樣一個(gè)數(shù)據(jù):德克士在全國(guó)擁有2300家門店,90%的門店是加盟店。
截至2015年底,麥當(dāng)勞在中國(guó)有超過2200家門店,其中35%是特許經(jīng)營(yíng)門店,即加盟店。與之對(duì)應(yīng)的肯德基,2000年在中國(guó)開始嘗試加盟,截至2013年底,肯德基在中國(guó)門店數(shù)為4563家,特許經(jīng)營(yíng)門店278家,其占比為6.09%。到目前為止,肯德基中國(guó)的加盟店比重并未超過30%。
麥當(dāng)勞、肯德基包括漢堡王,在國(guó)際上都是數(shù)一數(shù)二的特許經(jīng)營(yíng)商,但在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展加盟,不得不承認(rèn),本土品牌德克士更接地氣。
與加盟商的首次溝通很重要
不要笑!
我說的首次溝通重要可不是“想法設(shè)法讓加盟商決定加盟”的溝通很重要,而是充分與加盟商溝通加盟之后的工作進(jìn)展很重要。
1999年下半年,經(jīng)歷1998年全球金融風(fēng)暴之后,“遍體鱗傷”的德克士重新開始學(xué)習(xí),探索適合中國(guó)的加盟模式。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,加盟得負(fù)面消息已經(jīng)頗多。
首次溝通決定了品牌的第一印象
為了突出德克士加盟的可靠,在借助頂新集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)的前提下,德克士給加盟前的溝通設(shè)置了這樣幾個(gè)步驟:
首先是與加盟商聊,這一步與多數(shù)加盟模式一樣,互相了解,達(dá)成初步意向。
其次是加盟商“自費(fèi)”參觀頂新集團(tuán)的天津總部。彼時(shí),頂新集團(tuán)的總部還在天津,為了證明德克士的可靠,同時(shí)也為了表示加盟商想要加盟的誠(chéng)心,德克士才設(shè)置了這一步。
參觀完頂新集團(tuán)旗下的康師傅工廠,首次溝通就進(jìn)入了“董事長(zhǎng)面聊”的階段。德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀介紹說,董事長(zhǎng)面聊主要是“潑冷水”的。在這個(gè)過程中,每一個(gè)加盟商都會(huì)被告知,美好的加盟成果背后是做餐飲的辛苦與勞累,是低門檻背后的高臺(tái)階。而這一個(gè)步驟,再一次篩選掉了一部分具有投機(jī)心理的加盟商。
不僅如此,德克士已經(jīng)連續(xù)8年堅(jiān)持每年由董事長(zhǎng)跟加盟商進(jìn)行一次集體溝通,而這次的溝通不僅有慣有的講演和解說,德克士更是不懼投入的把門店操作間搬到溝通現(xiàn)場(chǎng),制作產(chǎn)品集體品嘗,以一種更加互動(dòng)的方式加深與加盟商之間的溝通?!?83位加盟商,董事長(zhǎng)基本上都認(rèn)識(shí)”是采訪過程中聽到的小細(xì)節(jié),這背后的意義請(qǐng)自行解讀。
21個(gè)分公司65個(gè)事業(yè)部的加盟結(jié)構(gòu)長(zhǎng)什么樣
當(dāng)然,雙方簽署加盟合同之后,溝通的事情卻并沒有完結(jié)。
德克士從1999年下半年開始加盟,10年后的2005年,德克士6000萬(wàn)美元的股本幾近虧光,“計(jì)算了一下,當(dāng)時(shí)的資金差不多只剩2.5萬(wàn)美元”。邵信謀介紹,德克士的加盟之路也是幾經(jīng)波折,“用一句形容當(dāng)時(shí)的加盟狀況是:我們?cè)谌珖?guó)遍地開花,最終以遍體鱗傷收?qǐng)觥薄?/span>
直到2006-2007年,德克士的加盟模式才初步成型,而這個(gè)時(shí)候,德克士對(duì)加盟店的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰蛷d端的獲利能力,即單店的盈利能力。不要跟我說所有的品牌招攬加盟商的時(shí)候都會(huì)說“我們的品牌3個(gè)月就能回本,我們要讓每一家店都能賺錢”,如果連這種“鬼話”你都無(wú)法辨別真假,下一個(gè)被騙的加盟商就會(huì)是你。
真正的讓每個(gè)加盟商都賺錢,是設(shè)定門店與品牌方的抽成比重,是切實(shí)有效的營(yíng)運(yùn)指導(dǎo),是物流配送系統(tǒng)搭建,是供應(yīng)商管理以及硬件設(shè)備維護(hù)。
德克士設(shè)置的門店與總部的利益分配比重是7:3,德克士用了10年的時(shí)間證明其“讓加盟商先富起來(lái)”的決心,而這一點(diǎn)才是加盟品牌持續(xù)存活的根本。當(dāng)下中國(guó)的多數(shù)加盟恰恰就是在這一點(diǎn)上被蒙蔽了眼睛,依然認(rèn)為加盟是一個(gè)賺快錢的途徑。
目前在德克士的加盟體系中,擁有(包括)3家門店以上的加盟商共有183位,其中一位加盟商共有近60家門店,遍及全國(guó)8個(gè)省,合作時(shí)間超過13年。
很顯然這樣的加盟體系不可能是傳統(tǒng)意義上的區(qū)域加盟或區(qū)域代理。對(duì)于加盟店的管理,德克士在全國(guó)共設(shè)立了21個(gè)分公司,下轄65個(gè)事業(yè)部。
(疏于門店管理,部分上島咖啡加盟店賣起了火鍋)
這樣說吧,我們了解到的區(qū)域加盟或者說區(qū)域代理,都是以區(qū)域和加盟商為標(biāo)準(zhǔn)劃分的,德克士的劃分標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——區(qū)域。65個(gè)事業(yè)部,每一個(gè)事業(yè)部分管區(qū)域內(nèi)大約50家左右的門店,這就造成了德克士加盟結(jié)構(gòu)一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象:同一個(gè)加盟商的不同門店會(huì)分屬不同的事業(yè)部,分屬不同的分公司。
對(duì)加盟店拓展的權(quán)限也一直把握在總部,每一家門店的開設(shè)都需要總部進(jìn)行審核,每一個(gè)門店都需要有相應(yīng)的事業(yè)部作為輔助,“事業(yè)部永遠(yuǎn)先于門店出現(xiàn)”。這是一種非常重的加盟結(jié)構(gòu),但只有讓總部的管理深入到門店端,“以門店為優(yōu)先”的承諾才有可能真正實(shí)現(xiàn)。
真正說德克士加盟與眾不同的地方,或許并沒有特別先進(jìn)的設(shè)備或者是技術(shù)手段,但就是在與加盟商溝通這一件事情上,德克士做到了與眾不同,給予了一個(gè)加盟品牌對(duì)“加盟”應(yīng)有的重視。如果你是一個(gè)有加盟的品牌,請(qǐng)思考你對(duì)“加盟”的重視是否超過了對(duì)“加盟費(fèi)”的重視?
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