歷史總是由勝利者書寫的，雖然勝利者的經(jīng)驗不可能讓所有人成功，但是學學總是有益的。于是，在創(chuàng)業(yè)做火鍋館不久，L君決定向這個行業(yè)的大佬海底撈學習。

《海底撈，你學不會》曾是L君手中的紅寶書。在創(chuàng)業(yè)開火鍋店的第三個月，他還特意隨重慶的企業(yè)家游學組織到海底撈學習。在此之后，給員工高薪酬、高福利，甚至被認為最不可能被模仿的給員工授權(quán)也被L君一一實行并起到了很好的效果。

然而，半年后，L君的火鍋店關(guān)門了。

雖然學習海底撈并沒有讓L君的火鍋店成為下一個海底撈，但是L君從中總結(jié)出的海底撈之于創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗卻可以分享一下。

向員工放權(quán)，一定學

從L君到海底撈游學回到重慶后，就立即開始對員工授權(quán)。其中，店長擁有免單權(quán)，員工能行使最低6.8折的打折權(quán)，除此之外，如果菜品被顧客反映不新鮮或者有異物，員工可以當場作出重新?lián)Q一份的決定。

在L君授權(quán)給員工的4個月時間里，店長僅僅在極端情況下使用過1次免單權(quán)，員工使用過20次8.8折的打折權(quán)，沒有使用過一次6.8折的打折權(quán)。 

效果：

授權(quán)達到了讓員工把原本可能無法挽回的顧客變成老顧客的效果，不少被員工實行免單的顧客都多次在店內(nèi)消費。而權(quán)力被員工濫用的局面卻沒有出現(xiàn)。

L君說，留住顧客是所有餐飲創(chuàng)業(yè)者的重中之重，而海底撈“把權(quán)力下放給員工”的經(jīng)驗無疑是最好的方法之一。

對于害怕員工濫用權(quán)力這個問題，L君認為其實員工也是有良心的，只要老板對他們好，員工自然而然也會對老板好。但是前提是老板首先要對員工好，只有收了員工的心，下放給員工的權(quán)力才能最大程度避免被濫用。

廚房內(nèi)看板文化 ，一定學

L君說，對于餐飲創(chuàng)業(yè)者來說，這一招能夠起到大作用。因為都是新員工，雖然經(jīng)過了培訓，但是難免在實際操作中有出錯的時候，而如果在關(guān)鍵環(huán)節(jié)貼出明確的指示，這能夠幫助員工照章辦事，大大降低出錯率。 

老板“神”一般的存在，一定學

張勇之于海底撈就是“神”，這讓張勇的話對于海底撈來說就是“圣旨”，上至高層，下至員工都能夠兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，高效率的執(zhí)行，而正是這樣“神”一般的存在成為了海底撈不斷壯大的力量源泉。

L君說，因為自己在員工的眼里還不是“神”，讓自己無法對員工進行有力的約束。諸如在店內(nèi)提供免費水果的政策，店長就會從成本被提高的角度予以懷疑，自己為員工培訓的時候，員工也會對培訓的內(nèi)容是否有用持懷疑態(tài)度，從而產(chǎn)生懈怠。

“雖然員工愿意為火鍋店工作，通過高薪酬、高福利和權(quán)力下放讓他們打心眼里希望發(fā)揮自己的積極性，但是老板沒有在他們心中形成‘神’一般的形象，他們的積極性就會被隨意發(fā)揮，不會按照老板所期望的規(guī)范進行，他們沒有對老板產(chǎn)生崇拜感和畏懼感，而無感就無法約束”，L君說。

高薪酬 高福利，學

L君的“土火”火鍋店開在重慶市銅梁區(qū)，他給員工開出的工資比當?shù)仄骄礁叱?00-400元。在火鍋店旁不到300米的一中檔小區(qū)租下了一套四室一廳的房子供員工居住，兩人一間，房間內(nèi)配套齊全。

同時L君還給予員工“帶朋友吃火鍋全部6.8折”、“員工每年有一次帶父母吃火鍋免單”的機會。 

員工積極性更高。L君最大的感受就是實行“雙高”后，員工迎賓的時候更加主動，對待客人總是笑臉相迎，希望店里多接待些客人。同時以前散步一樣的傳菜速度變成了一路小跑，甚至在店內(nèi)并不特別忙的時候也是這樣。

員工的離職率大為降低。除了火鍋店為了節(jié)省開支裁掉了3名服務(wù)員，其他員工都沒有主動離職。

員工忠誠度更高。即使在火鍋店倒閉的時候，不少員工也向L君承諾，以后愿意跟著干。

但是L君認為，作為創(chuàng)業(yè)者，前期資金難免緊張，如果大部分資金花在提高員工待遇上會給創(chuàng)業(yè)者帶來不小壓力，因此在這方面一定要尋找到合適的平衡點。

“暴君”氣質(zhì)，學

在《海底撈，你學不會》的“‘菩薩’施永宏”這個章節(jié)中，有這樣一句話：“海底撈的成功過程，不斷強化了張勇骨子里的自大。

因此，他逐漸感到同他一起創(chuàng)辦海底撈的3個股東，越來越不符合他做企業(yè)的要求。張勇是個極不講情面的人，他讓他們一一下崗了?！?/span>

對于L君來說，沒有“暴君”氣質(zhì)是自己這次創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因之一。

同L君創(chuàng)辦“土火”火鍋的還有另外兩名創(chuàng)始人，一人是L君的親戚，一位則是L君親戚的朋友。其中L君以55%的股份是絕對的控股股東。

但是在這樣的局面下，在發(fā)現(xiàn)另外兩名股東已經(jīng)對火鍋店的發(fā)展造成負面影響的時候，L君卻沒有展現(xiàn)出“暴君”氣質(zhì)，讓兩名合伙人提前下崗。

L君說，在開火鍋店的那半年時間里，不僅沒有不斷強化自己的自大，反而被另外兩名股東不斷弱化了話語權(quán)，雖然自己已經(jīng)發(fā)現(xiàn)火鍋店的發(fā)展已經(jīng)沒有按照自己的期望在走，但是自己總是顧及另外兩名股東的看法而選擇妥協(xié)，最終失去了話語權(quán)。三名股東的不和也讓火鍋店走向了終點。

不做營銷、不做市場、 不學

做與不做營銷和市場對于L君來說有著明顯差距。在火鍋店開業(yè)促銷期間，火鍋店天天爆滿，一天翻臺能達3-4次。但是此后不做促銷的時候，一天還翻不了 1次臺。 

L君說，在沒有在顧客心目中形成品牌意識之前，最好不要做這種“自視清高”的決定，不然吃虧的遲早是創(chuàng)業(yè)者。

與顧客交朋友、不學

L君曾經(jīng)試圖學習海底撈的這一點，讓服務(wù)員去接近顧客，與顧客拉拉家常，與顧客交朋友，最后去了解顧客。但是，試過幾次，效果卻適得其反，很多顧客反應冷淡，還有一些顧客則表示出厭煩的情緒。 

L君說，創(chuàng)業(yè)者在初期最重要的就是留住顧客，如今顧客注重隱私，對這種交朋友式的服務(wù)并不感冒，所以像這種降低顧客體驗的服務(wù)最好還是不要做。

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