能做好1家店,卻開不出10家店?!那些連鎖品牌不想告訴你的秘密專欄
“讓你一舉成名的可能不會(huì)是供應(yīng)鏈,但是供應(yīng)鏈卻可以讓你一敗涂地。當(dāng)你還在10家店以內(nèi)徘徊,供應(yīng)鏈的事情都好說,但想要跨過10-100家這道坎,供應(yīng)鏈就不得不重視了。”
你一定知道這個(gè)世界上沒有捷徑,但上升的通道從來不會(huì)因第一名的存在而關(guān)閉。
如果你把資源當(dāng)成通道,那么翻閱歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)——在時(shí)代背景的驅(qū)動(dòng)下,海底撈用服務(wù)形成差異化,西貝把品類變品牌,因此成就他們甩開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從1家店增長(zhǎng)為10家。
但從10家店到100家店的門檻跨越,就已經(jīng)不是以上層面的問題了。
你和大鱷真正的距離,與其說是資源的不對(duì)等,不如說是對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)不足。
那么...
餐飲江湖,從前端到供應(yīng)鏈端的競(jìng)爭(zhēng)到底在爭(zhēng)什么?
從擴(kuò)大規(guī)模的角度,用時(shí)下的跨界熱點(diǎn)似乎更能說明這個(gè)問題:錘子手機(jī)以情懷營(yíng)銷起家,以小資源做產(chǎn)品研發(fā)訴諸“質(zhì)量”差異化,其第一代手機(jī)T1曾在2014年賣出25萬余臺(tái),而后憑借這一良好數(shù)據(jù)獲得了多輪投資共3億元。
但就在今年9月19日,根據(jù)證監(jiān)會(huì)官網(wǎng)披露的成都尼畢魯科技股份有限公司ipo說明書:其全資子公司—“成都抱團(tuán)創(chuàng)業(yè)投資有限公司”持有錘子科技1.13%股權(quán),“抱團(tuán)創(chuàng)業(yè)”2015年投資錘子的3000萬截至今年6月縮水成2371元,不足投資總額的萬分之一。
(而曾估值26.55億元的錘子科技,所有者權(quán)益(總資產(chǎn)扣除總負(fù)債)僅剩20.98萬元)
究其原因:回溯到2014年T1的生產(chǎn)危機(jī)階段——T1發(fā)貨40000部,退貨39000部,退貨率高達(dá)97.5%。
而后,2015年8月發(fā)行的第二代手機(jī)堅(jiān)果同樣面臨客訴質(zhì)量問題,第三代手機(jī)T3至今難產(chǎn)。
相信你不難看出:以羅永浩對(duì)“屌絲”的高號(hào)召力和其出類拔萃的營(yíng)銷天賦終究還是敗給了供應(yīng)鏈不給力。
“大餐飲”倒下也遵循了同樣的軌跡,比如金錢豹、俏江南、甚至大師之味、外賣超人,表面上看似衰于政府的調(diào)控政策,實(shí)際上僅從市場(chǎng)反饋復(fù)盤他們“衰或敗”經(jīng)歷:你會(huì)很輕易的從各個(gè)渠道發(fā)現(xiàn)相同的字眼——客單價(jià)下降隨之產(chǎn)品質(zhì)量下降、客訴頻繁。
相反,在00-10年間曾希望順應(yīng)“海鮮大酒樓”趨勢(shì)往高端發(fā)展的海底撈、西貝,在政策變動(dòng)后卻能夠迅速調(diào)整方向并良性發(fā)展。論其成與敗,這一切的罪魁禍?zhǔn)?,都指向了一個(gè)點(diǎn)——敗者對(duì)供應(yīng)鏈的把控出現(xiàn)問題。
那么......
“成者”的供應(yīng)鏈有哪些共通的秘密?
如果在連鎖餐飲中,從3家店到10家店是一個(gè)門檻,那么從10到100就更是難如天塹。原因就在于,當(dāng)不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí):
比如國家政策變更——假設(shè)是高端餐飲,小體量餐飲企業(yè)能夠及時(shí)止損調(diào)整政策,而大連鎖不行。
比如戰(zhàn)略供應(yīng)商出問題——就像“福喜肉”事件爆出,小體量的餐飲企業(yè)能迅速與其撇清關(guān)系,但麥當(dāng)勞不行。
比如采購總監(jiān)帶領(lǐng)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)貿(mào)然離職——有多少餐飲企業(yè)曾因此連續(xù)虧損,深受其害?
這些,都是檢驗(yàn)連鎖能否擴(kuò)大規(guī)模的試金石,有些試圖擴(kuò)大規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)在面對(duì)這些危機(jī)時(shí)倒了,但有些企業(yè)卻能夠長(zhǎng)青。
“大鱷”之所以終成大鱷,其中最關(guān)鍵的地方就在于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)他們都能夠有效應(yīng)對(duì):
強(qiáng)自身,關(guān)于快速響應(yīng)消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變
做大連鎖餐飲,面對(duì)消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變,表面是跟不上需求變化,實(shí)際上是供應(yīng)鏈缺少靈活性,無法快速響應(yīng)需求變化,所以:
(1) 他們找到品類中的“戰(zhàn)略”食材:
隨著餐飲品類越來越聚焦,菜品雖有數(shù)十乃至上百種,但是基本食材卻遠(yuǎn)沒有那么多,差異化主要表現(xiàn)在搭配不同。
抽象如,有顧客喜歡小炒土豆配菜,有顧客需求土豆牛腩,但基本食材都是土豆,所以把土豆提前洗備完畢以待用。
(你吃到的果蔬大拌菜,也同為其他菜品的配菜)
具體到品牌,比如去西貝必點(diǎn)果蔬大拌菜,其中的眾多蔬果也同為其他菜品的配菜。
當(dāng)消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變,在大量基本食材的儲(chǔ)備下,菜單就能夠根據(jù)顧客需求隨時(shí)調(diào)整。
(2) 他們提高供應(yīng)鏈上下通暢度:
之前溝通過一家不愿透露名號(hào)的餐飲企業(yè),其掌柜曾在省內(nèi)開店30家,有自己的中央廚房。但前端門店和后端供應(yīng)鏈自成孤島,相互溝通缺乏及時(shí)性。供應(yīng)鏈部門為完成自身績(jī)效,降低突發(fā)狀況風(fēng)險(xiǎn),大量備貨。
結(jié)果,一方面庫存越來越多,一方面前端門店的需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么多,所以在突發(fā)情況真正發(fā)生時(shí),菜品質(zhì)量又因?yàn)閹齑娣e壓的原因難以保證,導(dǎo)致其在14年末不得不削減至10家店。
看其根本原因,除了在繁雜的事務(wù)性工作下,前后兩端共享信息不充分,關(guān)鍵是缺少適合的技術(shù)解決方案。
與之相對(duì),為解決前后溝通障礙以提高效率、降低成本,無需我細(xì)數(shù)、就像品項(xiàng)繁多的綠茶或是品牌眾多的為之味對(duì)ERP、SAAS等技術(shù)的重視程度遠(yuǎn)在你想象之上,以此削減成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
管外部,關(guān)于供應(yīng)商
作為一家想擴(kuò)大規(guī)模的連鎖餐飲,如果你想到的降本,僅僅是擠壓供應(yīng)商利潤(rùn)而沒有細(xì)化到針對(duì)不同供應(yīng)商采取不同策略,那么終將是一場(chǎng)災(zāi)難。
先明確在各與供應(yīng)商關(guān)系中各環(huán)節(jié)可降低成本所占份額:
(1)在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下,你所選擇的在業(yè)內(nèi)有品牌信譽(yù)的供應(yīng)商,其合理利潤(rùn)一般在7%—15%之間。
(2)供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)節(jié)和交付等環(huán)節(jié)的流程影響20%左右的成本。
(3)餐企自身在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)直接決定了68%以上的產(chǎn)品成本。
但當(dāng)餐企采購量達(dá)到一定規(guī)模,面對(duì)林林總總的各品類規(guī)模不一的供應(yīng)商,作為初嘗議價(jià)權(quán)的掌柜往往第一個(gè)想到的還是通過談判,瞄準(zhǔn)(1)擠壓固有供應(yīng)商合理利潤(rùn),以期望達(dá)到10%左右的降本。
(一般的餐企只想著從供應(yīng)商合理利潤(rùn)里省成本,結(jié)果...)
后果是:
在供應(yīng)商層面,為留住大客戶以做企業(yè)背書,他們或許不得不做出妥協(xié)。但是其自身生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)20%左右的成本提升空間卻始終由于缺少資金無法得到改善,最終導(dǎo)致供應(yīng)商績(jī)效變差、交付環(huán)節(jié)問題頻發(fā),要么逆向淘汰餐飲企業(yè),要么還是被淘汰。
而在餐飲企業(yè)層面,在與供應(yīng)商的長(zhǎng)期的關(guān)系中與其建立了穩(wěn)定的關(guān)聯(lián),眾多產(chǎn)品研發(fā)理念和需求供應(yīng)商甚至比餐企自身還要了解,而當(dāng)這種長(zhǎng)期關(guān)系貿(mào)然中斷,看似餐飲企業(yè)獲得了更低價(jià)供應(yīng)商作為替代,但實(shí)際上將付出更多的成本以完善占總成本68%的產(chǎn)品研發(fā)溝通環(huán)節(jié)。毫無疑問的雙輸。
所以,有做頂級(jí)野心的你,更高級(jí)的做法當(dāng)然是效仿麥當(dāng)勞和福喜之間的小秘密:幫助其關(guān)鍵供應(yīng)商福喜提高產(chǎn)能恢復(fù)信譽(yù),派遣研發(fā)人員深入供應(yīng)商企業(yè)以達(dá)成(2)中,供應(yīng)商生產(chǎn)和交付環(huán)節(jié)20%左右的降本。
原因無外乎在M和福喜的長(zhǎng)期合作關(guān)系中,福喜風(fēng)險(xiǎn)小,因此愿意薄利多銷。而M減少了更換供應(yīng)商的頻率,規(guī)避了重新溝通等問題帶來諸多隱形成本。最終,雙贏。
但是,什么樣的供應(yīng)商才是值得這么做的呢?
篩選出自己想要的供應(yīng)商
雖然蜀海本身就是海底撈的一級(jí)供應(yīng)商,但被蜀海淘汰掉的二、三級(jí)供應(yīng)商,恐怕至死也不明白根本問題出在哪。
在與蜀海區(qū)域采購總監(jiān)的交談中,她所提及到的供應(yīng)商績(jī)效管理細(xì)化起來就是如下:
關(guān)鍵供應(yīng)商:以鎮(zhèn)店單品餐飲為例,其決定公司的生死,替代困難,給予最大的優(yōu)惠政策。
高價(jià)值供應(yīng)商:雖可以被替代,但績(jī)效表現(xiàn)好自身體量大,各環(huán)節(jié)穩(wěn)定,就像永輝在2015年與韓國CJ的戰(zhàn)略合作。
備選淘汰供應(yīng)商:可替代,績(jī)效表現(xiàn)一般,但是主動(dòng)處理問題,不給新的區(qū)域權(quán)力,消極淘汰。
必須淘汰供應(yīng)商:可替代,績(jī)效表現(xiàn)差,消極處理問題,不給新區(qū)域,收回老區(qū)域,主動(dòng)淘汰。
新供應(yīng)商:觀察期,具體份額視績(jī)效而定。
世間萬物皆有規(guī)律可循,就連從中流到頂級(jí)也是逃不出這循律守則。
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