“讓你一舉成名的可能不會是供應鏈，但是供應鏈卻可以讓你一敗涂地。當你還在10家店以內(nèi)徘徊，供應鏈的事情都好說，但想要跨過10-100家這道坎，供應鏈就不得不重視了。”

你一定知道這個世界上沒有捷徑，但上升的通道從來不會因第一名的存在而關(guān)閉。

如果你把資源當成通道，那么翻閱歷史就會發(fā)現(xiàn)——在時代背景的驅(qū)動下，海底撈用服務形成差異化，西貝把品類變品牌，因此成就他們甩開同質(zhì)化競爭對手從1家店增長為10家。

但從10家店到100家店的門檻跨越，就已經(jīng)不是以上層面的問題了。

你和大鱷真正的距離，與其說是資源的不對等，不如說是對供應鏈的認識不足。

那么...

餐飲江湖，從前端到供應鏈端的競爭到底在爭什么?

從擴大規(guī)模的角度，用時下的跨界熱點似乎更能說明這個問題：錘子手機以情懷營銷起家，以小資源做產(chǎn)品研發(fā)訴諸“質(zhì)量”差異化，其第一代手機T1曾在2014年賣出25萬余臺，而后憑借這一良好數(shù)據(jù)獲得了多輪投資共3億元。

但就在今年9月19日，根據(jù)證監(jiān)會官網(wǎng)披露的成都尼畢魯科技股份有限公司ipo說明書：其全資子公司—“成都抱團創(chuàng)業(yè)投資有限公司”持有錘子科技1.13%股權(quán)，“抱團創(chuàng)業(yè)”2015年投資錘子的3000萬截至今年6月縮水成2371元，不足投資總額的萬分之一。

(而曾估值26.55億元的錘子科技，所有者權(quán)益(總資產(chǎn)扣除總負債)僅剩20.98萬元)

究其原因：回溯到2014年T1的生產(chǎn)危機階段——T1發(fā)貨40000部，退貨39000部，退貨率高達97.5%。

而后，2015年8月發(fā)行的第二代手機堅果同樣面臨客訴質(zhì)量問題，第三代手機T3至今難產(chǎn)。

相信你不難看出：以羅永浩對“屌絲”的高號召力和其出類拔萃的營銷天賦終究還是敗給了供應鏈不給力。

“大餐飲”倒下也遵循了同樣的軌跡，比如金錢豹、俏江南、甚至大師之味、外賣超人，表面上看似衰于政府的調(diào)控政策，實際上僅從市場反饋復盤他們“衰或敗”經(jīng)歷：你會很輕易的從各個渠道發(fā)現(xiàn)相同的字眼——客單價下降隨之產(chǎn)品質(zhì)量下降、客訴頻繁。

相反，在00-10年間曾希望順應“海鮮大酒樓”趨勢往高端發(fā)展的海底撈、西貝，在政策變動后卻能夠迅速調(diào)整方向并良性發(fā)展。論其成與敗，這一切的罪魁禍首，都指向了一個點——敗者對供應鏈的把控出現(xiàn)問題。

那么......

“成者”的供應鏈有哪些共通的秘密?

如果在連鎖餐飲中，從3家店到10家店是一個門檻，那么從10到100就更是難如天塹。原因就在于，當不可預知的風險來臨時：

比如國家政策變更——假設是高端餐飲，小體量餐飲企業(yè)能夠及時止損調(diào)整政策，而大連鎖不行。

比如戰(zhàn)略供應商出問題——就像“福喜肉”事件爆出，小體量的餐飲企業(yè)能迅速與其撇清關(guān)系，但麥當勞不行。

比如采購總監(jiān)帶領供應鏈團隊貿(mào)然離職——有多少餐飲企業(yè)曾因此連續(xù)虧損，深受其害?

這些，都是檢驗連鎖能否擴大規(guī)模的試金石，有些試圖擴大規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)在面對這些危機時倒了，但有些企業(yè)卻能夠長青。

“大鱷”之所以終成大鱷，其中最關(guān)鍵的地方就在于供應鏈風險來臨時他們都能夠有效應對：

 強自身，關(guān)于快速響應消費需求轉(zhuǎn)變

做大連鎖餐飲，面對消費需求轉(zhuǎn)變，表面是跟不上需求變化，實際上是供應鏈缺少靈活性，無法快速響應需求變化，所以：

(1) 他們找到品類中的“戰(zhàn)略”食材：

隨著餐飲品類越來越聚焦，菜品雖有數(shù)十乃至上百種，但是基本食材卻遠沒有那么多，差異化主要表現(xiàn)在搭配不同。

抽象如，有顧客喜歡小炒土豆配菜，有顧客需求土豆牛腩，但基本食材都是土豆，所以把土豆提前洗備完畢以待用。

(你吃到的果蔬大拌菜，也同為其他菜品的配菜)

具體到品牌，比如去西貝必點果蔬大拌菜，其中的眾多蔬果也同為其他菜品的配菜。

當消費需求轉(zhuǎn)變，在大量基本食材的儲備下，菜單就能夠根據(jù)顧客需求隨時調(diào)整。

(2) 他們提高供應鏈上下通暢度：

之前溝通過一家不愿透露名號的餐飲企業(yè)，其掌柜曾在省內(nèi)開店30家，有自己的中央廚房。但前端門店和后端供應鏈自成孤島，相互溝通缺乏及時性。供應鏈部門為完成自身績效，降低突發(fā)狀況風險，大量備貨。

結(jié)果，一方面庫存越來越多，一方面前端門店的需求量遠遠沒有那么多，所以在突發(fā)情況真正發(fā)生時，菜品質(zhì)量又因為庫存積壓的原因難以保證，導致其在14年末不得不削減至10家店。

看其根本原因，除了在繁雜的事務性工作下，前后兩端共享信息不充分，關(guān)鍵是缺少適合的技術(shù)解決方案。

與之相對，為解決前后溝通障礙以提高效率、降低成本，無需我細數(shù)、就像品項繁多的綠茶或是品牌眾多的為之味對ERP、SAAS等技術(shù)的重視程度遠在你想象之上，以此削減成本獲得競爭優(yōu)勢。

管外部，關(guān)于供應商

作為一家想擴大規(guī)模的連鎖餐飲，如果你想到的降本，僅僅是擠壓供應商利潤而沒有細化到針對不同供應商采取不同策略，那么終將是一場災難。

先明確在各與供應商關(guān)系中各環(huán)節(jié)可降低成本所占份額：

(1)在充分的市場競爭下，你所選擇的在業(yè)內(nèi)有品牌信譽的供應商，其合理利潤一般在7%—15%之間。

(2)供應商生產(chǎn)環(huán)節(jié)和交付等環(huán)節(jié)的流程影響20%左右的成本。

(3)餐企自身在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)直接決定了68%以上的產(chǎn)品成本。

但當餐企采購量達到一定規(guī)模，面對林林總總的各品類規(guī)模不一的供應商，作為初嘗議價權(quán)的掌柜往往第一個想到的還是通過談判，瞄準(1)擠壓固有供應商合理利潤，以期望達到10%左右的降本。

(一般的餐企只想著從供應商合理利潤里省成本，結(jié)果...)

后果是：

在供應商層面，為留住大客戶以做企業(yè)背書，他們或許不得不做出妥協(xié)。但是其自身生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)20%左右的成本提升空間卻始終由于缺少資金無法得到改善，最終導致供應商績效變差、交付環(huán)節(jié)問題頻發(fā)，要么逆向淘汰餐飲企業(yè)，要么還是被淘汰。

而在餐飲企業(yè)層面，在與供應商的長期的關(guān)系中與其建立了穩(wěn)定的關(guān)聯(lián)，眾多產(chǎn)品研發(fā)理念和需求供應商甚至比餐企自身還要了解，而當這種長期關(guān)系貿(mào)然中斷，看似餐飲企業(yè)獲得了更低價供應商作為替代，但實際上將付出更多的成本以完善占總成本68%的產(chǎn)品研發(fā)溝通環(huán)節(jié)。毫無疑問的雙輸。

所以，有做頂級野心的你，更高級的做法當然是效仿麥當勞和福喜之間的小秘密：幫助其關(guān)鍵供應商福喜提高產(chǎn)能恢復信譽，派遣研發(fā)人員深入供應商企業(yè)以達成(2)中，供應商生產(chǎn)和交付環(huán)節(jié)20%左右的降本。

原因無外乎在M和福喜的長期合作關(guān)系中，福喜風險小，因此愿意薄利多銷。而M減少了更換供應商的頻率，規(guī)避了重新溝通等問題帶來諸多隱形成本。最終，雙贏。

但是，什么樣的供應商才是值得這么做的呢?

篩選出自己想要的供應商

雖然蜀海本身就是海底撈的一級供應商，但被蜀海淘汰掉的二、三級供應商，恐怕至死也不明白根本問題出在哪。

在與蜀海區(qū)域采購總監(jiān)的交談中，她所提及到的供應商績效管理細化起來就是如下：

關(guān)鍵供應商：以鎮(zhèn)店單品餐飲為例，其決定公司的生死，替代困難，給予最大的優(yōu)惠政策。

高價值供應商：雖可以被替代，但績效表現(xiàn)好自身體量大，各環(huán)節(jié)穩(wěn)定，就像永輝在2015年與韓國CJ的戰(zhàn)略合作。

備選淘汰供應商：可替代，績效表現(xiàn)一般，但是主動處理問題，不給新的區(qū)域權(quán)力，消極淘汰。

必須淘汰供應商：可替代，績效表現(xiàn)差，消極處理問題，不給新區(qū)域，收回老區(qū)域，主動淘汰。

新供應商：觀察期，具體份額視績效而定。

世間萬物皆有規(guī)律可循，就連從中流到頂級也是逃不出這循律守則。