在云南，有種味兒，叫做“過橋米線”。

相傳過橋米線發(fā)源于云南滇南地區(qū)，屬滇菜系，距今已有一百多年的歷史。

過橋米線這一品類，所包含的菜品豐富，又極具特色，而且價(jià)格適中，受到了眾多消費(fèi)者的喜愛。

因此，過橋米線這一品類，在全國餐飲市場上也發(fā)展的異?；鸨?，不僅成為了人們生活中喜愛的美食，更改變了傳統(tǒng)餐飲項(xiàng)目的運(yùn)營模式，成為了全國餐飲加盟市場上最有前景的項(xiàng)目之一。據(jù)了解，目前，過橋米線在全國有兩萬多家招牌店面。

2014年，過橋米線在華北和東北地區(qū)開始瘋狂掠奪市場的時(shí)候，在深圳地區(qū)，一家以原生態(tài)云南過橋米線為主打，定位于全天候特色休閑餐廳品牌——云味館誕生。

在兩年的時(shí)間里，云味館已經(jīng)在深圳等南方城市，開設(shè)了50多家門店，其中大部分為直營店，而且值得一提的是，云味館的翻臺(tái)率最高能夠達(dá)到日均翻臺(tái)20次。

那么，在過橋米線這樣一個(gè)競爭激烈的品類里，云味館是如何突圍的呢？

云味館創(chuàng)始人遲煥濤

在對云味館的了解中，筷玩思維發(fā)現(xiàn)，云味館的創(chuàng)始人遲煥濤作為跨界創(chuàng)業(yè)者，不受傳統(tǒng)餐飲思維的束縛，不僅將過橋米線這一品類重新包裝，進(jìn)行品牌化運(yùn)作，而且走出了一條差異化道路。

高性價(jià)的產(chǎn)品是迅速占領(lǐng)消費(fèi)者心智的關(guān)鍵

在餐飲行業(yè)，想要迅速占領(lǐng)消費(fèi)者心智，除了品牌包裝之外，最核心的就是產(chǎn)品。

云味館的產(chǎn)品策略是高性價(jià)比，市面上一般米線的分量是240克，而云味館一份主打產(chǎn)品的組成是：330克米線和十幾種配菜，價(jià)格在18-29元左右，而且店內(nèi)4種云南風(fēng)味小菜——水豆豉、韭菜花、蘿卜丁、板藍(lán)根都是免費(fèi)提供給顧客，可以無限續(xù)加。

另外，云味館還注重爆款產(chǎn)品的打造，去年推出的大蝦米線，在一碗米線中帶兩只18厘米的阿根廷野生紅蝦。在麥德龍，這種大蝦特價(jià)時(shí)也要賣到80元左右一斤，再加上其它豐富的食材，29.9元的價(jià)格大大超出了消費(fèi)者的預(yù)期。

可見，云味館在剛開始創(chuàng)立之時(shí)，為了搶占消費(fèi)者心智，不惜成本去打造高性價(jià)比的產(chǎn)品。

但是，這并不意味著，云味館在變相走打折促銷的老路，以大蝦米線為例，雖然蝦的成本高，毛利低，但以大蝦米線作為切入點(diǎn)，能夠帶動(dòng)其它產(chǎn)品的銷量，同時(shí)，品牌獲得了好口碑，吸引了更多顧客，這樣一來，餐廳的整體效能獲得提高。

打造核心爆款產(chǎn)品不僅能夠迅速搶占消費(fèi)者心智，而且還有助于實(shí)現(xiàn)品牌聯(lián)想。比如麥當(dāng)勞的巨無霸、外婆家3塊錢的麻婆豆腐、肯德基的全家桶等，都很好的實(shí)現(xiàn)了爆品突破和品牌聯(lián)想。

當(dāng)然，為了打造高性價(jià)比的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈的建設(shè)是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。云味館選擇的是與福成等上市公司進(jìn)行合作，而在云南特有的食材方面，如水豆豉、韭菜花、蘿卜丁、板藍(lán)根等食材，云味館選擇從云南當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購。

同時(shí)為了提高翻臺(tái)率，2014年云味館提出了“不動(dòng)刀戰(zhàn)略”，在經(jīng)過和供應(yīng)商不斷磨合后，云味館現(xiàn)在使用的是分裝即用的凈菜，基本做到了不動(dòng)刀。另外，為了保證菜品新鮮程度，云味館推出生鮮到店，每日必達(dá)策略。

“用高性價(jià)比來建立產(chǎn)品護(hù)城河。”遲煥濤說。

也正是因?yàn)檫@種高性價(jià)比的產(chǎn)品策略，云味館的翻臺(tái)率最高能夠達(dá)到日均翻臺(tái)20次，月平效近萬元。

一店一景成新潮流，場景化玩法促使消費(fèi)者形成品牌記憶

過橋米線這一品類在市場上發(fā)展迅速，整體上分為三大區(qū)域：云南本土、以深圳和浙江等地為主的南方區(qū)域、以山東和河北等地為主的北方區(qū)域。

在云南本地餐飲市場，近30年的發(fā)展歷程中，過橋米線經(jīng)歷了風(fēng)雨迭代，從其經(jīng)營模式也歷經(jīng)了從簡單的米線店，到歌舞伴餐、連鎖經(jīng)營的變化，但是云南本土品牌在省外的擴(kuò)張上并不順利。

比如1988年創(chuàng)立的橋香園，因2011年家族內(nèi)斗事件，致使橋香園在省外市場停止了加盟業(yè)務(wù)，而云南過橋米線百年品牌建新園在2011年就已出售，目前的經(jīng)營者來自浙江。

在北方區(qū)域市場的過橋米線品牌中，當(dāng)屬2000年創(chuàng)立的阿香米線和1996年創(chuàng)立的過橋緣兩大品牌市場占有率較高，而2010年創(chuàng)立的旗鼓村米線在近兩年發(fā)展勢頭也十分迅猛。

南方區(qū)域市場，則以老媽米線和蒙自源為主，云味館則是近兩年闖進(jìn)南方米線市場的新軍。據(jù)遲煥濤透露，目前，云味館在深圳等城市的市場占有率高達(dá)60%-70%。

在云味館誕生之前，在深圳當(dāng)?shù)氐拿拙€市場還是以街邊店為主，規(guī)模較小，遲煥濤和其團(tuán)隊(duì)意識(shí)到米線這一品類在市場上大有可為。

同時(shí)，在品牌創(chuàng)立之初，遲煥濤和團(tuán)隊(duì)就確定了品牌塑造的路線，即追求創(chuàng)新和差異化，云味館的首席文化官何煒認(rèn)為創(chuàng)新就是舊元素的新組合。

在一開始，云味館非常注重店內(nèi)環(huán)境的打造，利用場景化玩法來形成品牌的差異。云味館在2014年開的第一家門店采用了類似咖啡館的氛圍，在咖啡館里吃米線，在消費(fèi)者的印象中形成強(qiáng)烈的品牌記憶。

在云味館不斷擴(kuò)張過程中，更是將這種場景化的玩法運(yùn)用的淋漓盡致。

云味館采取店店迭代的方式，一般新開設(shè)的門店會(huì)在保持使用原木、“世界很大、云南不遠(yuǎn)”等標(biāo)志性的元素基礎(chǔ)上，在風(fēng)格上相應(yīng)地作出調(diào)整，融入一些新元素，形成主題式餐廳。最終當(dāng)每個(gè)門店在原來的基礎(chǔ)上不斷提升，品牌勢能自然就提升了。

比如，云味館馬幫文化主題店，其設(shè)計(jì)取自云南的茶馬古道。

其實(shí)，在很長的時(shí)間里，連鎖餐飲品牌基本上采用的是“千店一面”的操作方式，為的是提高品牌的辨別和認(rèn)知度。

但是如今，麥當(dāng)勞推概念店，呷哺將按照不同區(qū)域、不同商圈設(shè)計(jì)出不同的餐廳版本等屢見不鮮的例子說明，“一店一景”已經(jīng)成為流行趨勢。

“一店一景”相比起傳統(tǒng)的“千店一面”，給餐廳的經(jīng)營管理帶來挑戰(zhàn)，增加了各項(xiàng)成本，但對于餐飲企業(yè)來說，這種個(gè)性化的設(shè)計(jì)，能夠體現(xiàn)品牌調(diào)性，也是吸引消費(fèi)者的關(guān)鍵。因此，不少餐飲企業(yè)的老板不惜花費(fèi)重金，志在打造心目中追求的調(diào)調(diào)。

遲煥濤也透露，云味館這種場景化的玩法，使其成本比以往同一個(gè)風(fēng)格連續(xù)復(fù)制高出30%—50%。但是，為了能夠與米線行業(yè)其他品牌形成差異化，遲煥濤和其團(tuán)隊(duì)還是堅(jiān)持在這一方面下功夫。

組織力決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)，通過無疆界管理來構(gòu)筑網(wǎng)狀組織型公司

馬云曾經(jīng)提出，做企業(yè)有很多要素，其中有三個(gè)要素很重要，分別是經(jīng)營、產(chǎn)品和管理。那么，這三個(gè)要素哪一個(gè)最重要呢？

對于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來說，一般是先以產(chǎn)品創(chuàng)新來立足，然后在規(guī)模不斷擴(kuò)大中進(jìn)行經(jīng)營模式上的創(chuàng)新，最后才是在組織創(chuàng)新上來下功夫，以謀求持續(xù)性繁榮。但是新生代的餐飲企業(yè)，幾乎是在這三個(gè)要素上同步實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

在遲煥濤看來，企業(yè)的組織力，將決定企業(yè)未來走多遠(yuǎn)。

據(jù)筷玩思維了解，遲煥濤曾經(jīng)從事的是消費(fèi)類電子行業(yè)，而他的妻子則擁有8年以上的餐飲從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，目前擔(dān)任云味館總經(jīng)理。所以，從這一點(diǎn)上來說，團(tuán)隊(duì)本身既具備跨行業(yè)的創(chuàng)新基因，同時(shí)在餐飲行業(yè)的專業(yè)程度上也較高，這一點(diǎn)構(gòu)建了團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)優(yōu)勢。

在管理上，云味館推行的是無疆界管理，打破了傳統(tǒng)金字塔式的管理模式，構(gòu)建網(wǎng)狀公司。

傳統(tǒng)的金字塔式管理方式，雖然結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、分工明確、便于監(jiān)控，但是層級(jí)太多而且等級(jí)森嚴(yán)，在信息上傳下達(dá)方面不夠通暢，管理成本高。無疆界管理模式，讓員工自發(fā)的完成任務(wù)，取消了上傳下達(dá)的環(huán)節(jié)，提高了效率。

這種無疆界的管理模式，主要是采用項(xiàng)目制度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以橫跨管理、運(yùn)營等各大中心，創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)扮演的只是協(xié)助的角色。

遲煥濤非常重視人的價(jià)值，認(rèn)為人是企業(yè)未來能否實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張的重要要素之一?；诖?，他建立了一系列制度，比如合伙人制、獎(jiǎng)金制等。

目前，云味館員工人數(shù)多達(dá)1000人，其中就有60多為合伙人。據(jù)遲煥濤透露，所有的員工不分層級(jí)，只要符合條件，就能成為合伙人。

另外，云味館團(tuán)隊(duì)為持續(xù)奮斗者制定了獎(jiǎng)金制度。與普通企業(yè)做法不同的是，云味館采取的考核標(biāo)準(zhǔn)不是KPI，也不完全和利潤、營業(yè)額掛鉤，而是同事的認(rèn)可度、顧客評(píng)價(jià)等等。

這些制度的設(shè)立源于遲煥濤對華為總裁任正非關(guān)于企業(yè)分配制度見解的推崇。目前，云味館為各店的員工合伙人還是設(shè)定了投資比例的上限。但遲煥濤表示，當(dāng)越來越多的員工真正開始理解持續(xù)奮斗的含義時(shí)，會(huì)有越來越高比例的員工成為企業(yè)的主人。

“在企業(yè)的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，不僅要用科學(xué)流程管住員工的行為，更要用企業(yè)的核心價(jià)值觀來管住員工的心?！边t煥濤說。

基于此，云味館專門成立了米線學(xué)院，為員工提高專業(yè)技能。同時(shí)，云味館團(tuán)隊(duì)還組織了讀書會(huì)等活動(dòng)，來豐富員工的精神生活。

據(jù)筷玩思維了解，云味館的高層都沒有獨(dú)立辦公室，所有人都在一個(gè)開放的環(huán)境下一起辦公，管理層和普通員工的界限變得越來越模糊，為實(shí)現(xiàn)無疆界管理奠定了基礎(chǔ)。

結(jié)語

從整個(gè)過橋米線的消費(fèi)人群來看，多以80后、90后為主，這類人群對于餐飲的需求，不僅僅局限于產(chǎn)品，對品牌整體調(diào)性、就餐的環(huán)境要求都比較高。

云味館在發(fā)展的過程中，以年輕化群體為目標(biāo)人群，因此較為注重品牌調(diào)性的打造，而這也是其成功之處。

雖然，目前云味館還只是進(jìn)駐了深圳等南方城市，但遲煥濤表示，未來云味館的計(jì)劃是5年之內(nèi)在全國開到1000家門店。

這一目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，對于云味館來說取決于幾個(gè)方面的建設(shè)。

首先就是產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。  

云味館有獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但遲煥濤也坦言，目前云味館產(chǎn)品創(chuàng)新的力度依然不夠。

其次是供應(yīng)鏈的打造。  

目前云味館已經(jīng)在供應(yīng)鏈能夠輻射的范圍，比如江西和湖南等地進(jìn)行了擴(kuò)張，進(jìn)一步擴(kuò)張全國，還是需要夯實(shí)的供應(yīng)鏈作支撐。

最后是企業(yè)文化的塑造。  

遲煥濤始終認(rèn)為這是決定企業(yè)的基業(yè)能否長青的關(guān)鍵，因此，云味館還需要在推行無疆界管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化的打造。