28歲的餐飲巨頭倒下了：昔日行業(yè)標桿，無數(shù)人跑去偷師專欄
餐飲界
/ 紅餐網 / 2016-11-08 10:18:00
國內最大高端餐飲凈雅大酒店，最后一家門店要關了。
凈雅的倒閉，震驚了整個餐飲行業(yè)。它到底為什么死，該不該死？
我一直認為，凈雅集團是中國餐飲行業(yè)的標桿，總裁張永舵是餐飲企業(yè)家的英雄。怎么說垮就垮了呢？最近很多人都問我怎么看，我都說：凈雅是值得尊重的。
昔日行業(yè)標桿，惹得無數(shù)人跑去偷師
菜品人均1000，加上酒水直接翻倍，單桌消費動輒過2萬，如此高消費，凈雅卻還是擁有眾多持卡會員。
十幾年前，凈雅的一舉一動開始成為了我關注、研究高端餐飲的標本。在我的印象里，凈雅的作風是保守的，不喜歡別人觀察自己。它的經營理念和運營方法密不外傳。似乎集團的幾張便簽，都需要有關領導層層把關，嚴格審查。
我以顧客的身份去過幾次凈雅的店面，努力地從一些細枝末節(jié)揣摩凈雅的若干個為什么。
▲金寶凈雅大酒店
凈雅的盈利能力怎么樣？菜品為什么可以賣得那么貴？產品線是怎樣設計的？賣的到底是什么東西？顧客到底是哪些人？
凈雅的環(huán)境為什么總是保持得潔凈如新？服務細節(jié)為什么可以做得那么好？管理制度為什么會得到有效落地？
凈雅是怎樣改變員工的工作態(tài)度的？員工工資為什么會那么高？福利待遇為什么那么好？
凈雅為什么不喜歡做品牌傳播？董事長張永舵為什么這樣低調？可以成為百年老店嗎？……
可惜，在很多人還沒看懂摸透的時候，卻收到最后一家門店即將關門的消息。
為上市夢，追求“大躍進”卻暗藏危害
1988年在山東威海正式營業(yè)的凈雅，主營牛肉包子，而后轉為經營活海鮮。1998年走進濟南，價格有些小貴，但家庭消費似乎還可以承受，只是后來進京，凈雅開始追求高大上了，中檔消費人群才漸漸遠離了凈雅的臺面。
也許是已經挖掘到了人生第一桶金，張永舵很舍得在戰(zhàn)略咨詢上投資。在那些咨詢智庫們的影響下，凈雅的戰(zhàn)略變了，開始具備了“國際化思維”，一年之內要開多少家店便成了規(guī)劃的主線。
但我一直對這種做法表示不解，并于2009年8月5日發(fā)表了《凈雅集團的“大躍進”隱憂》一文，想著給凈雅提醒。只可惜，這樣的文字張永舵估計不會看到。
▲2009年營業(yè)的青島銀海凈雅，已于2015年最后一天關閉
2009年，靜雅集團規(guī)劃半年內，在一二三線城市連開17家分店，拓展企業(yè)規(guī)模，為即將到來的企業(yè)上市奠定基礎。但我心里一直想著，大型中餐商業(yè)模式要做連鎖經營，異常艱難。
1.中餐大面積開展連鎖經營，現(xiàn)實嗎？
如果是張董原來起家的包子店，做這種大舉進攻我是舉雙手贊成的。而中餐的連鎖經營，品質、價格、管理、服務等要素，如何做到完全統(tǒng)一呢？目前中國連鎖經營做得比較順手的企業(yè)，不是快餐，就是火鍋，哪一個中餐真正坐穩(wěn)了連鎖江山？
2. 融入二三線城市，這些問題能搞定嗎？
凈雅這個巨無霸，如果到二三線城市開店，應該怎樣和當?shù)匾恍┘鹊美嬲吆椭C相處呢？況且，這些地方水、電、稅的繳納往往是灰色操作，如果按照政策規(guī)定嚴格辦理，餐飲企業(yè)幾乎沒有生存空間。
3.固定資產購置如何處理？
半年之內新開17家分店，需要連續(xù)尋店、裝修、上設備、培訓、開業(yè)、推廣等若干工作，每月要開三至四家店，怎么可能？
4.海鮮的物流如何保證？
凈雅成名，一方面依賴它的適度服務，另一方面依賴它的品質。凈雅開分店，毫無疑問，是要做海鮮店。而海鮮店，如何能夠做到鮮活呢？哪怕貨源方面，會有商家主動上門，但是最大的難點，各個酒店的原料品質怎么保證？
后來，知道張永舵在努力推行中餐菜品的標準化工作，同時也在不斷招兵買馬，加強培訓，用很多業(yè)內人士難以理解的創(chuàng)新，創(chuàng)造了許多以往餐飲經營無法理解的傳奇。
據(jù)說，在凈雅北京黃寺店，人均消費超過700元，一萬平米的經營面積創(chuàng)造了一天銷售100萬元的神話。每平米的銷售收入達到100元！要知道，對于普通餐廳來說，每平米一天能夠賣到30元已經是鳳毛麟角了。
但是，從凈雅如今的現(xiàn)狀來看，我當初擔心的隱憂真的發(fā)生了。凈雅在不斷往上市靠攏的路上，卻暗藏了重重危機。
造夢卻遭遇“國八條”，病急亂投醫(yī)倉促轉型
凈雅的上市夢還在繼續(xù)打造，卻不曾料想，“國八條”來了，高端餐飲受到巨大沖擊，許多品牌紛紛應聲倒地。凈雅也不例外，一下子從皇帝的女兒變成了愁嫁的村姑，茫然不知所措。
最讓凈雅陷入困境的是，當時高層并沒有及時作調整，反而是對政策抱著觀望狀態(tài)。負責人張桂金在接受媒體采訪時曾表示，“國家相關政策出臺之后，集團高層錯判認為，高端餐飲市場不會就此被一棍子打死，凈雅大酒店多年的品牌積累和經營思路不能輕易否定，政府招待和商務招待未來還是凈雅大酒店的主要收入點”。
等到意識到非轉不可的時候，顯然已經遲了。而后，凈雅病急亂投醫(yī)，倉促轉型，開發(fā)新品牌“么豆撈”，還收購經濟型火鍋品牌、地鐵餐飲公司，收購團膳、低端中餐、機場餐飲等4家餐企，做“天天見面”地鐵餐車。
應該說，那個時候凈雅的轉型之舉，成為凈雅多米諾骨牌開始倒下的推手。那個羅什么格的專家才急慌慌推行“圍魏救趙”之策，戰(zhàn)略大致可以總結為：
1.戰(zhàn)略上從高端轉向大眾
2.用O2O方式形成線上成交線下消費
3.做商務盒飯
4.送餐
5.從海鮮轉向火鍋
6.主攻婚宴市場
這些戰(zhàn)略看起來似乎可行，其實隱藏著諸多難以施行的問題。
1.房租、裝修、設施、設備、工資和店面都是按照高端餐飲標準規(guī)劃的，大眾餐飲、盒飯、婚宴能帶來足夠的毛利率以支付費用嗎？
2.高端餐飲的管理、技術和服務人員，愿意和企業(yè)共度難關嗎？專門為高端餐飲設立的營銷人員怎么處理？員工的福利待遇和食宿標準是否降低？
3.買低檔原材料，銷售底價產品，原有的高端品牌形象受損怎么辦？即使針對低端消費市場，但顧客不敢進怎么辦？
4.低端市場注重消費頻率，高端餐飲注重消費體驗。整個模式變了，怎么辦？原有高端餐飲的龐大后勤體系是否舍棄？
如果可以重來，愿為凈雅開三服
野心太大，定位錯誤，不敢直面！我認為這是凈雅犯下的三個最大的錯誤。
如果是今天我們來為凈雅開藥方，也許張永舵從這三方面著手調整，才可能有明顯起色：
1.限制野心，縮小戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。
凈雅倒下之快，絕對是所有人都無法想象的。我以為，凈雅即使心灰意冷與餐飲揮手告別，也應該是優(yōu)雅有余，風度翩翩，誰知道卻是員工跳樓，上訪罷工。
在當初轉型的關鍵節(jié)點上，凈雅應該是在調整酒店本身的商業(yè)模式上做文章，認清服務對象已經發(fā)生徹底變化，系統(tǒng)改變服務方法、產品構成、定價方式和售賣形式，從而實現(xiàn)保平爭利，再圖長遠發(fā)展。
而凈雅的四面出擊導致了力量的分散，把日趨緊張的資金存量分別投入到了無法預知結果的盒飯、火鍋和地鐵外賣上。得不到有效的資金回流，使得凈雅整體經營進入到惡性循環(huán)之中。
2. 聚焦專長，精準定位，提升企業(yè)核心競爭力。
凈雅的定位之錯，在于無法認知其核心產品。同樣面對轉型，全聚德在經歷了最初的艱難之后，很快穩(wěn)住了心神，重新改變經營策略，依然活得有滋有味，全聚德的定位就是烤鴨，它用一百多年的時間告訴全世界的顧客自己最擅長的產品是烤鴨。
而凈雅是什么？它是高檔海鮮？還是高端酒店？我們無法得出準確的結論。另一個漸行漸遠的餐飲品牌俏江南已經用結果詮釋這樣的事實：無法說清楚自己是什么餐廳，一定難以走遠
凈雅的專長應該是海鮮，如果聚焦海鮮這個大品類，再去選擇一個細分品，也許是不錯的出路。
3.挖掘內涵，提煉品牌，主動傳播企業(yè)正能量。
有誰知道凈雅的品牌主張是什么？凈雅的品牌主張是怎樣詮釋的？當下，凈雅的負面消息遍地都是，為什么凈雅的高層不能出來給大家一個客觀的解釋？
▲凈雅董事長張永舵
失敗并不可怕，這個世界上沒有誰能永遠成功。公眾并不是想讓凈雅非要怎樣，只是給大家一個說法而已?；蛟S，一個堅強的張永舵站起來，還會給我們更多的創(chuàng)業(yè)者，留下勇往直前的信念和激勵。
結語
據(jù)說，當時轉型遇到諸多困難時，張永舵發(fā)狠了，說就是重新賣包子，也要挺過這個坎兒。 眼看著高樓坍塌，我們卻都希望，凈雅能夠在精神上，支持千千萬萬的餐飲創(chuàng)業(yè)者。
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