《摩登時(shí)代》中卓別林在流水線上擰螺絲，成了美國大工業(yè)時(shí)期的經(jīng)典形象。在餐飲業(yè)，去廚師化就是工業(yè)化。很多餐企設(shè)立工作站，將每個(gè)崗位、每道工序變成工作站，員工都變成了操作員。這樣做固然可以大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制開店，但菜品的口味也隨之工業(yè)化。然而消費(fèi)者的味蕾越來越挑剔，犧牲口味，也讓消費(fèi)者流失。

南京塔可餐飲文化管理有限公司創(chuàng)始人俞杭寧自稱，曾走了工業(yè)化的彎路，現(xiàn)在要回歸手工作業(yè)，向半工業(yè)化發(fā)展，培養(yǎng)自己的廚師長和店長。

今天，內(nèi)參君就帶大家來看看他所走過的這段路。

 1 、 為了標(biāo)準(zhǔn)化，我走了一段彎路

2008年，塔可還是南京的一個(gè)本地品牌，和南京萬達(dá)河西店合作后發(fā)現(xiàn)生意非常好，隨即上馬第二個(gè)項(xiàng)目，之后在很短時(shí)間內(nèi)開了十幾家購物中心店。

然而，規(guī)模急速擴(kuò)張帶來了一系列問題，比如遠(yuǎn)程管理難協(xié)調(diào)、遠(yuǎn)程配送各種誤差、信息化程度低。

結(jié)果俞杭寧發(fā)現(xiàn)，自己每天花費(fèi)大量時(shí)間不是在研究服務(wù)、營銷，而是天天著急想辦法處理快到期的貨物。

塔可想到了走標(biāo)準(zhǔn)化道路，為此請(qǐng)了一批有大型餐企經(jīng)驗(yàn)的空降兵。但是這些空降兵很快出現(xiàn)了水土不服，其思維方式無法與塔可兼容。

同時(shí)，老員工覺得公司重視前場不重視后場，紛紛離職，這導(dǎo)致公司管理成本越來越高。

更讓人頭疼的是，因?yàn)椴蛷d就是按照SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）做菜，沒有廚師長的概念，餐廳口味下滑嚴(yán)重。一度，公司員工請(qǐng)人吃飯，都不愿意請(qǐng)?jiān)谧约旱牟蛷d。

公司陷入了惡性循環(huán)。

 2 、 為什么極致標(biāo)準(zhǔn)化不靠譜？

2011年，塔可開始“撥亂反正”，重新定位于休閑餐。

俞杭寧當(dāng)時(shí)反思，休閑餐不是快餐，盡量不要去廚師化。因?yàn)橐蝗N師化，就變成快餐了，快餐是填飽肚子，但談不上美食。

既然是做休閑餐，就要講究美食、講究烹飪技術(shù)；對(duì)于廚師來說，還是要把自己當(dāng)做一個(gè)手藝人。

塔可在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化道路上走的這段彎路，讓俞杭寧有了三點(diǎn)思考：

1.工業(yè)化不符合國情

美國從夏威夷到紐約，3億多人吃的東西是一模一樣的。但在中國就不一樣了，廣東吃云吞面，河南吃燴面，一方水土養(yǎng)一方人，不能完全照搬一個(gè)口味。

2.消費(fèi)升級(jí)

消費(fèi)升級(jí)意味著，快餐市場份額會(huì)相應(yīng)降低。再者，中國人就是再?zèng)]錢，也想吃口好的。

塔可最早的客單價(jià)在60塊，使用的是加工程度較深的調(diào)理牛排。后來俞杭寧決定將這個(gè)品牌定位于中端消費(fèi)群體，改用原肉制作，雖然成本高，但更受消費(fèi)者歡迎。

此后，俞杭寧把調(diào)理品全部從菜單上去掉，增加很多手工作業(yè)的菜品，還把客單價(jià)提升到了80多塊。目前，塔可一家店周末單日流水可達(dá)4~5萬元。

3.無法留住核心員工

俞杭寧還發(fā)現(xiàn)，在流水線工作站模式中，每個(gè)員工進(jìn)來都想當(dāng)?shù)觊L，不想當(dāng)廚師。

然而，要當(dāng)?shù)觊L，從后廚到前廳，每個(gè)工作站都要做過。如果一個(gè)人身在廚房，心卻不在，怎么能夠做出好作品來？怎么能保證菜品質(zhì)量？

再比如，有家快餐店開了100多家分店，也是工業(yè)化中央廚房做的配送，有員工在店里擔(dān)任廚師兩年，回老家過年發(fā)現(xiàn)自己并不會(huì)燒菜，由于缺乏成就感，年后就辭了職。

 3 、 標(biāo)準(zhǔn)化和工匠感怎么和諧共處？

怎么才能在后臺(tái)做了足夠的工業(yè)化，同時(shí)又在前端保持足夠的個(gè)性？

1. 先說塔可標(biāo)準(zhǔn)化的一面

塔可全國有六十多家店，要做到味道一樣，是一件很難的事情。為此，塔可現(xiàn)在的半工業(yè)化嘗試是，把一些大量重復(fù)的工作分包出去。

比如，塔可把牛排用中央廚房做好預(yù)處理，真空包裝運(yùn)到各個(gè)門店。這是因?yàn)?，如果用人工操作牛排切分，老手和新手切的手藝不一樣，厚薄大小、去筋的水平也不一樣，因此，用人工處理很難控制火候、保證穩(wěn)定出品。

此外，塔可還將醬料、調(diào)味料分包出去進(jìn)行工業(yè)化處理，找凈菜公司把菜洗干凈、切分好。

2. 再說塔可個(gè)性化的一面

在半工業(yè)化的基礎(chǔ)上，塔可的廚師有了30%的自由發(fā)揮空間。

塔可希望廚師發(fā)揮出更大的主觀能動(dòng)性、熱愛自己的工作，把烹飪技術(shù)當(dāng)作藝術(shù)。

塔可請(qǐng)來的都是做西餐二十多年的大廚，他們以前服務(wù)的人群，其客單價(jià)都達(dá)到了800—1000元，現(xiàn)在服務(wù)的人群其客單價(jià)在80元。怎么能讓這群人覺得工作“有面子”、有動(dòng)力，就是塔可下功夫的地方了。

 4 、 培養(yǎng)子弟兵，不找空降兵

塔可希望找“白紙”培養(yǎng)成自己的子弟兵，無論是廚師長還是店長。

1. 對(duì)廚師長的培養(yǎng)

首先，塔可努力多邀請(qǐng)大廚加盟，實(shí)在來不了的，就是請(qǐng)來做顧問也行，能來幾個(gè)來幾個(gè)。這些大廚就是塔可菜品研發(fā)的原動(dòng)力。

然后塔可就把這些大廚的弟子引入，當(dāng)廚師長來培養(yǎng)。同時(shí)，塔可把菜品流程都做成SOP，把研發(fā)中心建好。

2015年開始，塔可建立了自己的產(chǎn)品經(jīng)理制度，在俞杭寧看來，只有產(chǎn)品經(jīng)理才能把握住市場變化。

2. 對(duì)店長的培養(yǎng)

公司大部分店長都是從基層做起的，包括督導(dǎo)，小區(qū)經(jīng)理。還有至少1/3員工是大學(xué)畢業(yè)就到塔可上班，所以忠誠度很高。

店長的培訓(xùn)周期最起碼要一年半到兩年，如果能力強(qiáng)的話一年就能培養(yǎng)出來。

原則上店長需要學(xué)會(huì)排班，訂貨，開會(huì)，還要做大量的訓(xùn)練，SOP

一定要會(huì)背——最起碼，廚師長燒一個(gè)菜出來，他一看這個(gè)菜就知道有沒有按標(biāo)準(zhǔn)去做。

3. 對(duì)傳菜員的培養(yǎng)

傳統(tǒng)餐館，服務(wù)員和傳菜員是兩個(gè)崗位，需要協(xié)作。這往往導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：傳菜員把菜端到客人旁邊了，客人眼巴巴等著服務(wù)員上菜，可服務(wù)員正忙活別的事情。

塔可就想辦法從餐廳動(dòng)線設(shè)計(jì)上徹底解決這個(gè)問題。

在塔可，服務(wù)員就是傳菜員，繼續(xù)晉升就能變成監(jiān)督員。

4. 最終需要強(qiáng)大培訓(xùn)體系

在自己摸索員工培養(yǎng)模式之外，塔可也在學(xué)習(xí)國際連鎖企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)，俞杭寧認(rèn)為外企的這套系統(tǒng)其實(shí)相當(dāng)強(qiáng)大。

現(xiàn)在，俞杭寧正在著手建立塔可大學(xué)，培養(yǎng)自己的講師體系，引入外部的專業(yè)力量。

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