但是對于創(chuàng)始人楊彬來說，他的目標(biāo)是：三年內(nèi)開2000家。

“如果顧客滿意度能達(dá)到90%以上，不管是餐廳選址在什么地方也能做起來?！倍ΧΥ簖埢疱亜?chuàng)始人楊彬說道。

大龍火鍋第一家店開在九眼橋，這個鋪面位置并不算好，之前比較大的餐飲品牌在這個位置就做不下去。

但是大龍火鍋能做起來，我覺得就是要做顧客的滿意度。

我一直覺得：

現(xiàn)在生意能好，不是靠我去做打折活動，而是取決于之前是否讓顧客滿意。

我們這個月能讓顧客滿意，決定了下個月，下下個月我們餐廳的流量。

因?yàn)槲覀儾似窐?biāo)準(zhǔn)化之后，利潤率上已經(jīng)固定了。如果想要增加盈利，只能讓顧客滿意，從而多增加他們的消費(fèi)頻次。

那么如何增加滿意度？我是這么做的：

1、服務(wù)上：招手式服務(wù)，不求細(xì)致但求隨性  

因?yàn)槲覀兊亩ㄎ皇?0、90后年輕的消費(fèi)群體。我們認(rèn)為這個群體具有“不拘束，隨性”的特點(diǎn)。

那么我們的服務(wù)就用不著像海底撈一樣，憑借細(xì)致入微去服務(wù)消費(fèi)者。

我們講究“招手式”服務(wù)，但凡消費(fèi)者舉手就一定會得到回應(yīng)。

這樣不會打攪到顧客吃飯，也能提供一個比較輕松的吃飯環(huán)境。

我們要求服務(wù)員了解菜品，在每個菜品上桌時，主動給顧客講解這道菜是什么、怎么吃、口味如何。讓服務(wù)員充當(dāng)一個導(dǎo)師的作用。

譬如，當(dāng)秘制牛肉上桌時，服務(wù)員就要告訴顧客：“這個菜品是選自牛的哪個部位、牛肉需要在鍋中涮多少分鐘，這個菜吃起來口感如何。”

在上鍋底時，我們也提倡顧客參與的過程。  

以往我們做火鍋，端出來都是放好底料、調(diào)味的成品，顧客開火就能吃。

但是現(xiàn)在，我們端出火鍋，服務(wù)員要交給顧客花椒、辣椒等調(diào)料。我們要顧客親自拆開花椒、辣椒等料包，將這些料包加入鍋底，完成火鍋底料的調(diào)配。  

為什么這么做？  

1、增加服務(wù)員與顧客互動，提高顧客滿意度。2、增加顧客的信任感 。

你憑什么說你的產(chǎn)品是健康的？你說你添加了各種中藥，但是端出來的鍋底顧客沒辦法分辨出來。

所以我們做產(chǎn)品互動，就是讓顧客自己成為調(diào)料師。他能看得到添加進(jìn)去的是什么，從而增加信任感。  

2、考核上：弱化盈利考察，注重滿意度考察  

為了提高顧客滿意度，我們各個分店的考核中，對于“滿意度”的考察要比營業(yè)額的考察看得更重。

分店的“顧客滿意度”直接影響店長和分店員工的工資績效。

有了這種考核機(jī)制，店長和一線員工就會想方設(shè)法去提高顧客滿意度。

有些人會覺得：滿意度沒辦法考察，可操作性不大。

我倒覺得，滿意度的考察要比盈利更重要。  

盈利上有漏洞可以鉆。譬如：我減少每個菜品的裝盤量，讓顧客多點(diǎn)單。這樣盈利就自然上升，但是顧客滿意度就沒辦法造假。

而且你讓顧客滿意，他下次還愿意來消費(fèi)，盈利這個問題就自然解決。

我們統(tǒng)計過：在大龍火鍋，一個月在門店消費(fèi)5次的消費(fèi)者，占總消費(fèi)群體的10%。，我覺得這就是狠抓考核的結(jié)果。

我們會成立滿意度調(diào)查部門，專門考察各個門店的服務(wù)情況：

1.滿意度調(diào)查部門每天查看點(diǎn)評網(wǎng)等平臺的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計每個門店的好評、差評數(shù)，作為門店績效參考。

2.每桌消費(fèi)者吃完，需填寫意見卡，對餐廳味道、服務(wù)等進(jìn)行點(diǎn)評。

3.滿意度調(diào)查部門第二天收到意見卡，對前一天在店消費(fèi)的顧客進(jìn)行電話回訪。以確認(rèn)意見卡是顧客所寫，而非服務(wù)員自己填寫。

這些數(shù)據(jù)在每周一次的管理層會議中，都會成為評判每個門店滿意度的參考。

3、獎懲上：獎小錢，不罰錢  

如果你在點(diǎn)評網(wǎng)上查看大龍火鍋，會發(fā)現(xiàn)很多顧客對某一個服務(wù)員提出表揚(yáng)。

比如：“工號27服務(wù)很好?！蹦敲幢稽c(diǎn)名表揚(yáng)的服務(wù)員，會被獎勵一些現(xiàn)金。

在大龍，每個服務(wù)員負(fù)責(zé)5張桌子。按照每個店面日均翻臺率2.5臺，服務(wù)員倘若服務(wù)好，額外收入也會有幾百元。

如果遇到顧客點(diǎn)名批評門店，同樣也要受到懲罰。

只不過我們從不罰錢，我們覺得任何的懲罰措施，都不能影響到員工心情工作狀態(tài)。

罰員工10塊錢對于公司來說意義不大，公司也不缺這10塊錢。

但是，因?yàn)檫@10塊錢服務(wù)員有情緒，接下來顧客都服務(wù)不好。這對品牌來說，影響就很大了。

所以我們罰這個服務(wù)員洗碗、拖地、或者扣假期。在懲罰服務(wù)員的時候，店長或組長要和服務(wù)員接收一樣的懲罰。

因?yàn)榉?wù)員沒有服務(wù)好，本來店長就有錯，是店長沒有指導(dǎo)好。

另一方面，員工看到自己的錯誤導(dǎo)致店長被罰，也會心里有愧，好好反思。

所以在大龍火鍋，做領(lǐng)導(dǎo)的都很會洗碗。

我們店長不能高高在上，你要始終了解一線員工的苦樂，所以我們員工的氣氛也都比較好。

楊彬表示，2016年年會時，企業(yè)的目標(biāo)是開50家分店。但是當(dāng)時他自己和員工都沒足夠的信心。

不過到目前為止，楊彬已經(jīng)超額完成目標(biāo)了。

他的下一個目標(biāo)是：三年內(nèi)開出2000家分店。