從企業(yè)初創(chuàng)到連鎖化經(jīng)營，再到互聯(lián)網(wǎng)時代老牌餐飲業(yè)的升級和迭代，黃記煌的發(fā)家史幾乎跨越了餐飲行業(yè)最動蕩的十年。

在筷玩思維看來，黃記煌算是一家“穩(wěn)扎穩(wěn)打”型的餐飲企業(yè)。

梳理其發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)：黃記煌在不同發(fā)展階段，采取了不同的經(jīng)營策略，而且有著清晰、個性化的發(fā)展節(jié)奏。

尤其是，黃記煌在做大做強(qiáng)的過程中，它對品牌、資本、規(guī)模的權(quán)衡和策略的創(chuàng)新也獨(dú)樹一幟，更加值得我們餐飲業(yè)同行討論和分析。

主動放慢發(fā)展速度，但依然面臨“失控”

黃耕一直強(qiáng)調(diào)餐飲企業(yè)要控制發(fā)展的節(jié)奏，事實(shí)上，黃記煌在創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展速度確實(shí)很慢。在品牌創(chuàng)立了8年之后，黃記煌的直營門店還是停留在個位數(shù)。

黃耕強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品力”，早在品牌創(chuàng)立時，他就明確提出了黃記煌的燜鍋產(chǎn)品必須具備“可復(fù)制性”、“去廚師化”和“受眾廣泛”這三個基本屬性。

他認(rèn)為，“可復(fù)制性”也就是標(biāo)準(zhǔn)化，是餐企連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)；“去廚師化”可以規(guī)避企業(yè)人才流失對人力資源系統(tǒng)的損害；“受眾廣泛”的連鎖品牌才具備投資價(jià)值。

黃耕曾數(shù)次公開表示，餐飲企業(yè)這幾個要素“是資本方非常在乎的”。

基于上述的三個訴求，他與哈爾濱商業(yè)大學(xué)中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地達(dá)成合作，進(jìn)行黃記煌三汁燜鍋項(xiàng)目的研發(fā)。該項(xiàng)目耗時數(shù)年，直到2010年才通過了成果鑒定。

在經(jīng)過2年直營門店的運(yùn)營探索后，黃記煌在2012年迎來了開店的井噴期。

2012年后，黃記煌以每年近120家門店的速度規(guī)?；瘮U(kuò)張，門店遍布全國所有一二線城市，全國地級以上城市有339座，黃記煌目前已進(jìn)駐了200余個。

截止到目前，黃記煌已擁有近600家門店。而這，似乎與黃耕一直強(qiáng)調(diào)的“緩稱王”思想背道而馳。

通過梳理資料，筷玩思維記者將黃記煌的連鎖加盟經(jīng)歷總結(jié)為傳統(tǒng)加盟、“合約式控股加盟”和“有限合伙制”三個階段。

傳統(tǒng)的加盟形式，在繳納加盟費(fèi)后，加盟商就可以自己開店運(yùn)營，處于“散養(yǎng)”狀態(tài)。這種方式弱化了公司對品牌的控制力，其間不可控的風(fēng)險(xiǎn)就不需贅述了。

“合約式控股加盟”是一種“直營化”的加盟模式，在具體店面上公司占股51%，而門店占股49%。通過合約式控股黃記煌可以快速開店、增加品牌勢能，還能實(shí)現(xiàn)對店面的掌控。

但在這種模式中，門店是非法人的負(fù)責(zé)人制。一旦出現(xiàn)法律問題，公司需擔(dān)負(fù)責(zé)任，未來公司走資本化運(yùn)作時存在很大危險(xiǎn)。因此，黃耕認(rèn)為合約式控股模式“暗藏殺機(jī)”。

經(jīng)研究，黃記煌最終采取了現(xiàn)在的“有限合伙制”，結(jié)果卻被部分業(yè)內(nèi)人士指責(zé)有“地主之嫌”、“品牌控制力低下”。關(guān)于“有限合伙制”，筷玩思維將下文中重點(diǎn)討論分析。

總之，黃記煌目前的發(fā)展節(jié)奏顯得有些失控，而且離黃耕的王道發(fā)展思想越來越遠(yuǎn)。

走極輕資產(chǎn)路線，但可能暗藏品牌風(fēng)險(xiǎn)

走極輕資產(chǎn)路線其實(shí)可以理解為黃耕“緩稱王”思想的變種：堅(jiān)持做深主業(yè)，將副業(yè)盡可能的外包給社會專業(yè)機(jī)構(gòu)。其實(shí)，黃記煌該舉措的重要目的是最大程度地降低自身風(fēng)險(xiǎn)。

黃耕曾公開判斷說“餐飲業(yè)已進(jìn)入飽和甚至過剩階段，必將迎來大洗牌”。在市場不明朗、不穩(wěn)定的情況下，他認(rèn)為降低風(fēng)險(xiǎn)才是當(dāng)務(wù)之急。

首先，黃記煌的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)都外包給了社會機(jī)構(gòu)，他相信分工的力量并且認(rèn)為，只要公司持續(xù)做大，不論怎么削減副業(yè)，后臺都會變得很重。可能重在管理體系、供應(yīng)鏈或是人力，所以能不自己做就堅(jiān)決外包。

其次，從2014年底開始，黃記煌開始力推有限合伙制，現(xiàn)在大部分門店都在向有限合伙制轉(zhuǎn)型。

該模式是：黃記煌與合作伙伴共同成立一家合伙餐廳，黃記煌用品牌入股，而店面由合作伙伴負(fù)責(zé)經(jīng)營，黃記煌方面不會插手。

黃記煌作為有限合伙人只承擔(dān)有限責(zé)任，也就是說，一旦門店出現(xiàn)了問題，黃記煌不需要承擔(dān)任何責(zé)任。而且按合約規(guī)定，無論合伙人賺錢與否，黃記煌都要按門店流水的百分比收費(fèi)。

注意，是流水百分比，而非利潤百分比。

這也就是黃耕在采訪中一再提及的“打造平臺型公司”的想法。黃記煌就像一座商場，即使商戶生意虧損，商場也不需要和商戶一起承擔(dān)虧損。

所以結(jié)果是，黃記煌既規(guī)避了資本方的擔(dān)憂，也保證了自己旱澇保收。但事實(shí)上，這種加盟方式背后的風(fēng)險(xiǎn)并不小。

首先是品牌風(fēng)險(xiǎn)，黃記煌放棄了門店的管理權(quán)。任何一家門店的不當(dāng)行為，比如用了地溝油或過期肉等，雖然黃記煌不承擔(dān)法律責(zé)任，但這勢必會對黃記煌品牌造成惡劣影響。

其次在利潤分成問題上，黃記煌把風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給了合作伙伴，有福同享但有難不同當(dāng)，這對合作伙伴并不公平。  

這甚至可能會逼迫加盟商因急切回本而放松管理的標(biāo)準(zhǔn)，如此往復(fù)造成惡性循環(huán)，最終破壞黃記煌來之不易的品牌美譽(yù)度。

做輕資產(chǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的思路無可厚非，但是在企業(yè)品牌越來越被重視的今天，為了迎合資本市場的要求而犧牲品牌，實(shí)在是得不償失。

黃記煌欲借力資本走集團(tuán)化道路

近期，黃記煌已經(jīng)完成了海外資本的引入，并成功并購了香港許留山，股權(quán)變更也已經(jīng)完成。這也標(biāo)志著黃記煌正式踏上多品牌、集團(tuán)化的發(fā)展道路。

黃耕對資本的積極態(tài)度一目了然，在黃記煌發(fā)展早期，黃耕用了近10年的時間積蓄力量，尋找發(fā)展方向、打磨產(chǎn)品力和商業(yè)模式，其主要訴求之一就是為了博得資本的歡心。甚至，黃記煌力推有限合伙制的初衷，也是為了迎合資本方的要求。

黃耕分析判斷，大眾餐飲市場將成為全球餐飲業(yè)的主流，未來市場份額占比還將進(jìn)一步提高。他說，任何行業(yè)永遠(yuǎn)存在二八理論。餐飲中層消費(fèi)會越來越多，未來比例可能上升到1:9，“以前餐飲市場是橄欖形的，未來可能是真正的棗核形。”

這也正是黃記煌決定“往下走”的重要原因。黃耕希望黃記煌能做中餐類別的肯德基、麥當(dāng)勞，而不是米其林。顯然，黃記煌的發(fā)展戰(zhàn)略與4年前已經(jīng)大相徑庭了。

黃耕認(rèn)為，當(dāng)你在餐飲界還處于小學(xué)水平時，做多品牌不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)楣芾砑軜?gòu)、人員團(tuán)隊(duì)搭建等尚不具備條件，這時候?qū)Ｗ⒆钪匾?/span>

而當(dāng)你有了足夠的人力、物力、財(cái)力，可以支撐多品牌發(fā)展，走集團(tuán)化模式就是必然選擇。

如果不是資本的加持，黃記煌收購香港甜品品牌許留山、謀求全面升級的戰(zhàn)略執(zhí)行起來也不會這么容易。

資本甚至還促使黃記煌大踏步加快了進(jìn)軍海外的步伐，黃記煌目前在美國、加拿大、澳大利亞、新加坡、中國香港、印尼、泰國等地均開有合作分店。

接下來，黃記煌還將面臨上市、全球化擴(kuò)張的新問題。

縱覽黃記煌這些年的發(fā)展舉措，其主動擁抱市場新趨勢的態(tài)度值得肯定，但在品牌控制上卻顯得不夠用力，外包供應(yīng)鏈，尤其是“有限合伙制”不僅局限性明顯，甚至還有諂媚資本的嫌疑。

筷玩思維認(rèn)為，“多品牌”、“集團(tuán)化”是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段，但黃記煌過于渴望在短期內(nèi)得到資本垂青，透支來之不易的品牌無形資產(chǎn)的做法，并不明智。

而且，隨著資本注入，企業(yè)上市必然會提上日程。上市還會帶來更多問題需要解決，黃記煌之后又將會如何應(yīng)對這種變化，筷玩思維還會繼續(xù)密切關(guān)注。

結(jié)語

面對餐飲業(yè)日新月異的變化，大型連鎖企業(yè)紛紛擁抱資本，主動上市順應(yīng)新的趨勢。但是，在操作層面卻展現(xiàn)出了多樣化嘗試的特點(diǎn)。

如海底撈，通過將公司業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化分拆，先將上游產(chǎn)業(yè)調(diào)料公司“頤?！蓖瞥鋈ゲ⒊晒PO，據(jù)悉，海底撈旗下的“蜀海加工廠”也在做上市的準(zhǔn)備。

西安飲食服務(wù)(集團(tuán))股份有限公司則相反，它依靠餐飲服務(wù)、酒店賓館、食品加工、旅游休閑四大產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了上市夢。2016年上半年，其營業(yè)收入和股票收益均實(shí)現(xiàn)了不錯的漲幅。

黃記煌的上市策略則是以多品牌、集團(tuán)化的路徑推進(jìn)，相形之下動作頗大，且不似西安飲食有著前國有企業(yè)的背景。

整體上市，直面市場沖擊的打擊面更大、面臨的局面也將更加復(fù)雜。下一階段，黃耕和黃記煌應(yīng)對新趨勢、新變化的舉措，或?qū)⒊蔀榇笮筒惋嬈放粕鲜械挠忠坏湫蜆颖尽?/span>

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