星巴克于近日宣布其現(xiàn)任 CEO 霍華德·舒爾茨將于明年卸任，他將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行總裁。而現(xiàn)任董事長兼首席運營官凱文·約翰遜將在明年 4 月 3 日成為新一任 CEO。

如今，舒爾茨是全球最受歡迎品牌的 CEO，以 30 億美元的身家排在福布斯榜單第 232 位，享有世界上最大的咖啡產(chǎn)業(yè)鏈。

今天，我們想要聚焦他背后的故事，和你聊聊他的執(zhí)著與堅定?？纯催@個視咖啡如命的咖啡文化締造者是如何時刻保持饑餓感，如何巧妙地將“利潤”和“情懷”合二為一，如何將一間小眾咖啡屋變成世界上最大的咖啡連鎖店，這其中又有怎樣的商業(yè)模式值得借鑒，他個人又有怎樣的個性魅力值得欣賞。希望今天的分享能帶給你一些不一樣的收獲。

時刻保持饑餓感

1953 年 7 月 19 日，舒爾茨出生于紐約布魯克林區(qū)。

7 歲，年幼的他就品嘗了貧窮的滋味。一家五口人蝸居在狹小的兩居室里，衣食住行全靠父親做卡車司機賺來的錢維持。意外來得突然，父親某一天在裝卸貨物時不慎跌斷了腳踝，當時母親還懷著七個月的身孕，頂梁柱的轟然倒塌讓這個本就不富裕的家庭喪失了唯一的經(jīng)濟來源。

那時的醫(yī)療保險和工傷補償制度尚未完善，醫(yī)藥費用的重擔(dān)壓在一家人身上無法喘息，只能到處靠借債度日。看著滿面愁容的母親、癱倒在沙發(fā)上的父親還有尚不知事的手足，幼小的舒爾茨無數(shù)次捫心自問：為什么自己不能改變家里的現(xiàn)狀？

為此他拼了命地努力，家庭的變故成了促進他不斷向上的推動力。為了能上學(xué)，他申請了助學(xué)貸款，四處打工，當過酒保、送過報紙，有時萬不得已甚至落魄到靠賣血換錢。

18 歲，他憑借出色的橄欖球?qū)嵙Λ@得了北密歇根大學(xué)的青睞，大學(xué)頒發(fā)的運動獎學(xué)金成了救命稻草，讓他如愿進入大學(xué)學(xué)習(xí)。在大學(xué)的四年，他如海綿般時刻保持著饑餓感，廢寢忘食早已不能說明什么，看著蘇必利爾湖畔升起的太陽，他總在告誡自己，要變得更強。

同年，星巴克在西雅圖誕生了。

23 歲，舒爾茨大學(xué)畢業(yè)。大學(xué)畢業(yè)后的他在美國施樂公司找到了一份銷售工作，并有幸加入銷售訓(xùn)練營進行集訓(xùn)。年少時豐富的零工經(jīng)驗此時成了巨大的財富，在這個頂尖的銷售公司里他上手很快。從電話推銷到與投資人面對面溝通交流，憑借出色的學(xué)習(xí)能力他很快掌握了如何推銷、如何商談、如何獲取最大競爭力。

然而這份工作并沒能滿足他。三年后，他跳槽去了瑞典柏仕德旗下負責(zé)家居用品專賣的漢馬普拉斯公司。在他看來，新工作帶來的全新挑戰(zhàn)是提升自我價值最好的機會，在不斷的實踐中他也成功晉升為該公司的副總裁兼美國分公司總經(jīng)理，真正開始了自己的職業(yè)生涯。

一次偶然的機會，舒爾茨和星巴克有了第一次接觸。當他第一次踏進位于西雅圖派克市場的星巴克小店時，他就被空氣中氤氳的濃郁咖啡香深深吸引，吧臺上來自世界各地的咖啡琳瑯滿目，各式咖啡器具整齊劃一的排列在桌上?？Х葞熭p車熟路地沖了一杯滴濾咖啡遞給舒爾茨。他抿了一口，深深沉醉于其中。在當時的美國，罐裝咖啡是主流，星巴克卻仍堅持賣現(xiàn)磨咖啡，這顯得有些不入流。但正是這一獨特性讓他難以自拔，連他自己回憶時都說：“當時幾乎所有人都無法理解為什么我這么癡迷于這家小咖啡店，為了它我放棄了高職高薪，甚至放棄了我的家庭。”

于是，滿懷好奇心的他決心見見星巴克的兩名創(chuàng)始人——巴登和博格。舒爾茨贊揚了兩位合伙人的熱情與勇氣，但也犀利地指出他們所賣產(chǎn)品僅在咖啡迷中有一定市場，而公司的前途并不止于此！對此，巴登只是回應(yīng)道：“你很有想法，但可能并不適合我們。我們是一家零售產(chǎn)業(yè)公司，關(guān)心的是銷售額，是數(shù)據(jù)！不是你那些狗屁情懷！”吃了閉門羹的舒爾茨并沒有放棄，取而代之的是一次又一次往返于曼哈頓與西雅圖之間，他無數(shù)次向巴登聲明現(xiàn)有的商業(yè)模式并不能給公司帶來長遠的利益發(fā)展，企業(yè)需要創(chuàng)新，需要從客戶出發(fā)，以客戶為核心才是真正的王道。

終于，29 歲那年，巴登拗不過舒爾茨的執(zhí)著，妥協(xié)了。

舒爾茨成為了星巴克市場零售部的經(jīng)理。

那一年，星巴克只有三家店。

讓咖啡與人更親近

在舒爾茨投身咖啡產(chǎn)業(yè)的 30 年間，他心里只想著一件——“讓咖啡與人更親近”。

這一靈感來源于何處呢？

這還得從舒爾茨的米蘭之旅說起。他的職業(yè)生涯與星巴克的命運也正是在他前往意大利米蘭進修的那一年徹底改變了。

在意大利的日子，他常常走上街頭，看到街邊的意式咖啡吧里總是那么熱鬧，店主像朋友般隨意地叫出顧客的名字，端用一杯卡布奇諾或是咖啡拿鐵熱情款待店里的每個人。隨便走進一家咖啡館，都能瞬間被意大利咖啡如陳釀般醇厚的口感打動，仿佛結(jié)識了一位舊友，瞬間解開了緊鎖的眉頭。那一刻，他突然頓悟，原來人與咖啡之間的距離可以如此相近。

在意大利咖啡中，舒爾茨最心儀口感香濃而又強勁的濃縮咖啡。對意大利人來說，濃縮咖啡就像是一曲悠揚的詠嘆調(diào)，回味綿長，而如今風(fēng)靡世界的咖啡飲品，又有哪一個不是從濃縮咖啡中調(diào)出來的？回到美國后的舒爾茨試圖將濃縮咖啡當作主打，在店里營造出一種同樣溫暖閑適的氛圍。

但事與愿違，又一次，舒爾茨的創(chuàng)意遭到了其他幾位創(chuàng)始人的反對，“利潤”派和“情懷”派是當時星巴克的兩大陣營，在這場博弈中，舒爾茨毅然決然地離開了，自主創(chuàng)業(yè)打造了自己的品牌“Il Giornale”（“Il Giornale”在意大利語中的意思是“每一天”），他要將自己的“情懷”付諸于實踐，讓咖啡與人更親近。

然而更大的挑戰(zhàn)擺在舒爾茨的面前，他必須籌滿 160 萬美元才能讓 Il Giornale 維持正常運轉(zhuǎn)。他在自傳體回憶錄《將心注入》中寫道：“我花了整整一年去籌錢。我問過 242 個企業(yè)家，其中 217 個都對我說了‘不’。你能體會那種痛心的感覺嗎？”

但是那段難熬的日子并沒打倒他，相反更增強了舒爾茨在商業(yè)領(lǐng)域的韌性，曾經(jīng)在銷售學(xué)院學(xué)到的商談法是他的金鐘罩和鐵布衫，他仍堅持把商業(yè)計劃書遞給一家家投資公司，耐心地尋求更多投資人的信任，速度雖慢卻也漸漸有了些起色。

離開星巴克的兩年里，舒爾茨全心投入到 Il Giornale 中。在一次采訪中，舒爾茨大方地說：“我想要在咖啡中調(diào)入浪漫”。這一理念成了 Il Giornale 的經(jīng)營核心，從店面設(shè)計到產(chǎn)品制作，都體現(xiàn)著意大利風(fēng)格的“浪漫”，獨特的腔調(diào)吸引了不少同樣有文藝情懷的顧客常來光顧，Il Giornale 就這樣緩步走進了大眾的視野中。

1986 年 8 月，還在籌集資金的舒爾茨突然獲悉：星巴克因經(jīng)營困難將被出售。當時他才剛剛籌得 75 萬美元的資金，距離收購星巴克的目標還遠得很，但收購之心是如此澎湃，舒爾茨不敢停下腳步，再次四處奔走，終于在一年后，也就是 1987 年 8 月，Il Giornale 以 380 萬美金收購了星巴克，他也順理成章成為了星巴克新一任 CEO。

那一年，星巴克有六家店。

對味很重要

舒爾茨將自己職業(yè)生涯的巨大成功歸功于他已故的父親，他如此評價自己的父親——為自己的工作感到驕傲，保持謙遜，從不滿足。他在建立星巴克的時候也是希望能彌補曾經(jīng)那位藍領(lǐng)工人未盡的心愿。

星巴克的成功讓舒爾茨躋身富豪榜，運營過程卻困難重重。收購星巴克后，舒爾茨開始在全美進行大面積的擴張，但因資金匱乏以及缺乏對市場的正確判斷，首戰(zhàn)芝加哥就深陷泥淖。從 1987 年開始一直到 1989 年，星巴克虧損數(shù)額逐年倍增。往后三年，星巴克深入了解了當?shù)鬲毺氐摹翱旃?jié)奏文化”，陸續(xù)推出一些便于外帶的飲品、甜點等以迎合當?shù)厝说男枨?，通過對員工進行技術(shù)培訓(xùn)也大大提升了工作的效率和品質(zhì)，店面運營慢慢走上了正軌。后來舒爾茨也反思，對味很重要。幸運的是，星巴克成功抓住了美國人的胃。

1992 年星巴克成功在納斯達克上市，算是交出了一份滿意的答卷。那一年，星巴克有 165 家店，總營收約 930 萬美元。

獨特的品味體驗使星巴克的風(fēng)靡似乎成了順理成章的事情。到 2000 年，星巴克已經(jīng)在全球擁有超過 3500 家店，年收入約 220 億美元。有人說那是星巴克最好的時代。每個走在街頭的午后清晨都能聞到街角飄來的咖啡香氣，人們肆意閑聊，好像時間從未流逝一般。舒爾茨正是在這樣的利好形勢下卸下了 CEO 的重擔(dān)，擔(dān)任董事會主席兼全球戰(zhàn)略官，推薦身為首席財務(wù)官的史密斯成為新晉 CEO，談到原因，舒爾茨只說：“他有這個能力。”

史密斯上任后繼續(xù)在各地開設(shè)分店，擴張速度一度勢不可擋。然而好景不長，過快的“膨脹”速度造成了巨大的副作用。2007 年，最大危機襲來：全球超一萬多家店鋪的季度凈虧損竟高達 670 多萬美元。此前卸任 CEO 退居二線的舒爾茨在 2008 年決定重返戰(zhàn)場，帶領(lǐng)星巴克走向新的輝煌。果不其然，在縮減店鋪規(guī)模，重組經(jīng)營結(jié)構(gòu)等新一輪有針對性的改革下，2010 年，星巴克的利潤從 3.15 億增長了三倍，直至 9.45 億美元。

在那段日子里，星巴克還將公平貿(mào)易咖啡的份額加倍至四千磅（約占市場總產(chǎn)量的 65%），用以兌現(xiàn)對可持續(xù)發(fā)展的承諾。

2015 年，星巴克 99 %的咖啡都是保證了來源純正、渠道正規(guī)。那一年，星巴克已在全球擁有超過兩萬家門店。

最好的成功，是彼此分享

“人不是串在線上的物件。

人文關(guān)懷，是舒爾茨希望能在星巴克樹立的一面旗幟。

他在聚焦公司利潤空間的同時還密切關(guān)注社會熱點和員工福利等內(nèi)容。事實上，在十月份給雇員們的一封信中他就坦誠布公地說會給美國地區(qū)所有的雇員進行 5 %到 15 %不同程度的加薪。工資的上調(diào)印證了他曾對員工做出的承諾，也奠定了星巴克在美國現(xiàn)今龐大的經(jīng)濟體系中不可撼動的地位。

興許是受兒時父親傷病經(jīng)歷的影響，舒爾茨想要將人文關(guān)懷帶到星巴克的每一個分店，這也讓星巴克成了世界上第一家為每位員工（包括零時工）提供全額健康保險及職工優(yōu)先認股權(quán)的零售企業(yè)。

舒爾茨始終把員工利益放在首位。他總說：“最好的成功，是彼此分享?！彼兄x每一個為星巴克做出過貢獻的人。他稱呼雇員們?yōu)椤昂献骰锇椤倍皇恰皢T工”。2015 年，星巴克還宣布會為每位雇員支付亞利桑那州立大學(xué)四年在線學(xué)位課程教育的全部學(xué)費。

2016 年 7 月，他還通過給美國超過 15 萬名員工進行至少 5 %的加薪來提高員工福利。特別是在服務(wù)經(jīng)濟領(lǐng)域勞工斗爭日益嚴峻的今天，這一舉動又一次把星巴克推上了企業(yè)巨頭領(lǐng)頭羊的位置。

除此之外，星巴克還提出要在 2018 年前為一萬名退伍軍人及其家屬提供工作，目前這一目標已經(jīng)過半。星巴克也將在未來三年內(nèi)通過“十萬工作機會倡議書”活動為約一萬名 16-24 歲的貧困青少年提供工作機會。

最近，星巴克還推行“共享食物”的活動，該活動旨在將商店里已經(jīng)做好的但剩下沒賣出去的食物捐獻給美國的食物銀行以供他用。預(yù)計到 2021 年，該公司將捐贈約5億份餐食。

舒爾茨希望能通過構(gòu)建星巴克這一全球化的平臺去改變這個世界。他曾公開譴責(zé)持槍犯罪行為，鼓勵人們重視社會多樣性與包容性，在全國范圍內(nèi)發(fā)起有關(guān)種族問題的討論，呼吁社會的平等，倡導(dǎo)人文關(guān)懷。

我仍然在不斷奔跑

“我想要在其他人認為不可能的事情上努力。

說了這么多，相信你對舒爾茨和星巴克都有了更深的理解。在企業(yè)創(chuàng)立的數(shù)十年中，星巴克將“每一人、每一杯、每一個社區(qū)”作為激發(fā)和孕育人文精神的標桿，無論男女老少，總能在星巴克獲得獨特的體驗。

舒爾茨通過開發(fā)咖啡豆培育基地、建造咖啡豆烘焙廠、招募企業(yè)高管、提升員工業(yè)務(wù)水平等等落地性改革措施促進星巴克進一步的全球化進程，除此之外，星巴克所營造的獨特企業(yè)文化也是值得創(chuàng)業(yè)公司借鑒的部分，以下是我們總結(jié)的幾條黃金原則，希望對你有用：

1塑造員工自信與互信

公司員工的自信和互信是一個企業(yè)能擁有持久生命力的秘訣所在。舒爾茨將個人福利同人才培養(yǎng)相結(jié)合，員工在接受同期培訓(xùn)時往往能獲取來自前輩同事的反饋。榜樣的力量更直接、更有力，有助于激勵新進職員的職業(yè)發(fā)展，這也是勞資雙方的互利共贏。員工自信有助于企業(yè)促進產(chǎn)品的升級與創(chuàng)新，員工互信則能鞏固現(xiàn)有的企業(yè)文化，以求新的突破。

當公司對員工的關(guān)照同公司的經(jīng)營發(fā)展策略相悖時需要將企業(yè)的長期目標和短期目標相結(jié)合進行考慮，也許對員工的保險金額、薪酬標準進行下調(diào)能為公司帶來短暫的股價回升，但從長遠看來，員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任感將蕩然無存。反之，若能給予員工物質(zhì)和精神上的雙重獎勵，在未來的人才流動中，可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才流失率有了明顯的下降。

2產(chǎn)業(yè)模式升級與更迭

在星巴克，舒爾茨提出的一種全新零售業(yè)產(chǎn)業(yè)模式不可忽視——“第三空間”。在“低頭族”越來越多，社交往來越來越淡化的時代，星巴克希望能提供一個“家”與“辦公室”之間的“第三空間”，讓顧客充分感受咖啡的浪漫，坐在店里就能感受到溫馨的氛圍，而不用為辦公室里的低氣壓所煩擾。

這一模式正日益受到消費者的認可。不難發(fā)現(xiàn)，星巴克從單純賣咖啡豆、香料到構(gòu)筑“第三空間”，其產(chǎn)業(yè)模式一直在與社會大背景同步的節(jié)奏下不斷更迭，力求傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結(jié)合，不斷提升用戶體驗，包括在資金運轉(zhuǎn)不周時，能夠暫緩擴張的步伐著力解決眼前的問題，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，這也是值得我們?nèi)ソ梃b的。

3擅于利用社交網(wǎng)絡(luò)進行宣傳

如今，各類門戶網(wǎng)站上都能看到星巴克的身影，在當前碎片化閱讀當?shù)赖哪甏?，如何利用好社交網(wǎng)絡(luò)為自己宣傳是各個企業(yè)都應(yīng)重視的部分。

星巴克也趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮，自制了APP，融入了移動支付，還同阿里巴巴合作在淘寶網(wǎng)上開起了旗艦店。宣傳的方式多種多樣，唯一不變的是星巴克在講述品牌故事方面仍保持同一性。

簡約大方的美式風(fēng)格和一個個經(jīng)典的品牌故事都相當奪人眼球。而星巴克進駐中國市場后發(fā)行的系列城市星享卡、定制的馬克杯、即將進入中國市場的 Teavana 茶吧……都搭建起了門店與顧客之間溝通的橋梁。星巴克也堅持通過轉(zhuǎn)發(fā)或評論社交媒體上的相關(guān)內(nèi)容，共享客戶體驗，抓取客戶對產(chǎn)品的反饋，不斷進行改進。

4重視用戶的需求和體驗

星巴克在選址時常常會選擇市中心一帶的地理位置，原因很簡單，來來往往的上班族能帶來更高的翻臺率，那么問題就來了，來回奔走的上班族最需要的是什么？——時間。

為了能更快更好地為顧客提供服務(wù)，企業(yè)需要對不同人群制定不同的營銷方案，如加快傳送帶的速度和收銀員的業(yè)務(wù)操作能力，使用戶體驗始終不低于標準線。用戶體驗是能最直接反映產(chǎn)品質(zhì)量的反饋來源，也是企業(yè)進行產(chǎn)品升級的終極目標，把用戶體驗當作對品牌信譽的評價將是較為中肯的一條思路。

在過去的 28 年里，舒爾茨將星巴克發(fā)展成在全球 70 個城市擁有超過 22500 家店面的企業(yè)，年均收入已達 192 億美元。星巴克還將繼續(xù)成長，舒爾茨的個人財富必然也不會落后，據(jù) Wealth-X 統(tǒng)計目前他的凈資產(chǎn)至少已有 260 億美元。

但舒爾茨從不止步于原地。他是一位激進的領(lǐng)導(dǎo)者，渴望不斷進步。

他說：“我一直在不斷前進。很多人停下了，休息了，而我仍然在向前奔跑，追逐著別人忽視的東西?！?

他說：“我想在別人認為不可能的事情上努力。”

他說：“我希望星巴克展示給世人的印象是這家以盈利為目的的公司并不只是在和錢打交道，更是在做對的事，用心做對的事?！?

作為改變中國咖啡市場的示范性品牌，星巴克確確實實改變了我們的生活。

下一步，它將何去何從，我們拭目以待。

來源：經(jīng)緯創(chuàng)投 | 整編：Eddy | 統(tǒng)籌：鶴九