作為成都本地的老品牌，玉林串串香擁有21年的歷史。

即便如此，總經(jīng)理楊總依舊覺得“玉林串串香已經(jīng)到了不改革不行”的地步，

于是，玉林串串香革了自己的命。

不改已經(jīng)不行了  

即便在全國擁有400多家分店，數(shù)錢數(shù)到手軟，楊總依舊覺得玉林串串香已經(jīng)到了“不改革不行”的局面。

所以，才會有2015年玉林串串香進(jìn)大悅城，花200萬打造一家串串店的故事。

回頭來看，又是什么樣的原因。讓玉林串串香決定要走“改革”之路？

楊總認(rèn)為有兩個原因：1.品牌未來的發(fā)展方向；2.未來餐飲的市場導(dǎo)向。

1.玉林串串香的發(fā)展方向是“成都本地餐飲文化代表”，但現(xiàn)在看來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

楊總：“拿餐飲本地代表品牌來說，北京有全聚德。成都本地的代表品牌有什么呢？火鍋？那是人家重慶的。串串，玉林串串香又真的夠格嗎？”

“雖然我們資歷有21年，但是我們的食品安全、經(jīng)營理念、對顧客需求的考量上，還不夠?！?/span>

2.未來做餐飲，衛(wèi)生、環(huán)境、味道等缺一不可。

楊總：“成都的消費者有一種觀念：‘但凡好吃的餐廳，即便衛(wèi)生差一點無所謂’。我認(rèn)為，這絕對不是未來餐飲市場的方向。”

“因為人人都害怕食品不衛(wèi)生。如果我味道好、環(huán)境好、體驗好、而且還衛(wèi)生、價格不高，消費者為什么不來？”

基于這兩點原因，打造玉林串串香2.0版勢在必行，改革已經(jīng)箭在弦上。

不過，楊總的這次改革，并不是一帆風(fēng)順……

管理上改到“六親不認(rèn)”  

想要成為百年企業(yè)，“人情”這個東西就需要盡量規(guī)避。

但中國是個“人情社會”，管理有時會與“人情”違背。玉林串串香為了改革，按照楊總的話：“必須做到了六親不認(rèn)?！?/span>

改革第一步，就要對企業(yè)的考核制度進(jìn)行改革。

餐廳的外派技術(shù)人員拿回扣，一直讓管理者頭疼，管也不是不管也不是。尤其是遇到老員工“犯事”，礙于人情很難約束。

玉林串串香的一位外派技術(shù)人員，擁有17年的工作年限，技術(shù)過硬。但有次被舉報吃回扣，要求住星級酒店、拿紅包等。

楊總按照規(guī)定：直接開除。

楊總：“開除之前，也是很糾結(jié)。畢竟是老員工、而且技術(shù)過硬，如果他走了把其他團(tuán)隊也帶走了怎么辦？”

“但是，想要改革，這一步必須要走。沾親帶故最難管理，但是為了企業(yè)發(fā)展，就必須要做到不近人情?！?/span>

雖然，大家都在為這位老員工求情“再給他一次機(jī)會”，但楊總依舊把他開除。

被開除之后，很多分店反饋：“終于把他開了，當(dāng)時來拿回扣，我們都沒辦法……”

對于楊總來說，管理上的改革做起來很痛苦，但這種痛苦卻是值得的。

為開新店，力排眾議  

在2015年之前，玉林串串香都還是1.0版本的地鋪。

當(dāng)時，在許多人的眼中，玉林串串香理應(yīng)是“乖乖呆在地鋪，收著串串該收的客單價?！?/span>

但是楊總覺得，有必要進(jìn)商鋪。因為商鋪是綜合體，早已不是單純買東西的地方。

為了打造2.0版本，玉林串串香針對性地解決了顧客的幾個問題。

楊總：“如果我是顧客，玉林串串香味道好，我應(yīng)該來。但是為什么不來？1.太辣；2.油煙味大；3.沒辦法帶著小孩吃；4.不衛(wèi)生；5.菜品種類少；6.吃起來太熱?！?/span>

1.太辣  

所以玉林串串香有了微辣鍋底。

2.油煙味道大

2.0版玉林串串香安裝無煙寶，吃串串時身上、頭發(fā)上不會有味道。

3.沒辦法帶小孩吃

我們開發(fā)兒童套餐，兒童座椅。帶孩子消費者有優(yōu)惠，鼓勵消費者帶孩子來吃。

4.不衛(wèi)生

我們采用美國進(jìn)口的洗碗機(jī)，達(dá)到必勝客的衛(wèi)生干凈程度。

5.菜品種類少

那么菜品強(qiáng)制24小時報廢，菜品種類不斷更新。

6.吃起來熱

新店內(nèi)用16臺大金空調(diào)，永遠(yuǎn)不會感到熱。

升級過的玉林串串香，雖然解決了各個痛點。但是也拉高了客單價，原本人均55如今變成了75，顧客還愿意來嗎？

楊總表示：“大悅城店面在開業(yè)后第三個月，便開始盈利?！?/span>

“將串串的客單價提高到火鍋的消費水平，依舊有消費者來埋單”，是當(dāng)時玉林串串香這個團(tuán)隊不敢想的。

所以，當(dāng)時關(guān)于是否進(jìn)商超，團(tuán)隊中多數(shù)人跟楊總的意見相左。最終，楊總立下“半年內(nèi)盈利”的軍令狀，才推動2.0版的改革。

楊總：“我們之所以選擇大悅城，是因為大悅城的目標(biāo)消費群體是18-35周歲的人，這與玉林串串香的定位一樣。未來品牌將會與更多的商超進(jìn)行合作，不過，地鋪依舊是我們的組成部分?！?/span>

改變顧客心智，困難重重  

楊總認(rèn)為，目前玉林串串香遇到最大的問題是“如何改變消費者對于玉林串串的印象”。

本地人對于串串的觀念，還停留在“街邊攤、低消費”。

覺得做串串就要在街邊，結(jié)賬時最好能抹零，衛(wèi)生差點無所謂。

玉林串串香“川大店”上大數(shù)據(jù)，用ipad點菜時。顧客的普遍反應(yīng)是“一個串串店，竟然用得著ipad點菜，挺新鮮。”

由于采用新的收銀系統(tǒng)，結(jié)賬時沒辦法抹零，顧客不滿意的現(xiàn)象也曾出現(xiàn)。

如何改變顧客對于串串的固有印象，也是楊總正在考慮的事情。但是這種改變，不做又不行。

結(jié)語  

楊總依舊記得，在大悅城開店后。

肖德云到店察看了一圈說：“玉林串串香從來沒有把‘洗碗’這件事解決掉，這次徹底解決了。”

任何的改革都伴隨著流血，但不改革就要挨揍。

“大悅城一家店的成功不算成功，整個成都所有的2.0店鋪成功，才算成功。”楊總?cè)绱丝偨Y(jié)道。

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