對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體系，以及處理好供應(yīng)鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，是企業(yè)保持健康持續(xù)發(fā)展的基本功。

供應(yīng)鏈可以當(dāng)成餐企的血管，雖然外面看不出來，但暗中保障著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。 如果一個(gè)品牌想做大，在經(jīng)營第一家店時(shí)就需要考慮供應(yīng)鏈。

1、餐飲供應(yīng)鏈正在崛起

英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)說過：21世紀(jì)不是公司與公司之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

在餐飲業(yè)，海底撈、西貝、真功夫、麥肯都開始向供應(yīng)鏈端延伸。在科技企業(yè)，蘋果、華為、阿里、京東等都開始搶占供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，并且向供應(yīng)鏈金融衍生。

數(shù)據(jù)顯示，我國供應(yīng)鏈金融的市場(chǎng)保守估計(jì)不低于25萬億。

目前國內(nèi)餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式大致可分為以下幾種：

1）中央總控管理

在中央廚房中粗加工之后再發(fā)到門店。這對(duì)單一品類比如甜品店之類的很合適，但對(duì)多品類的就不合適。很多中餐也在做央廚嘗試，通過這兩年實(shí)踐，證明不是一個(gè)可解決方案。

2）單店管理模式

各自為政。多數(shù)中小型餐廳沒有固定的采購人員，食材多是單店經(jīng)理廚師長操辦，容易造成他們權(quán)利太大；單店采購還會(huì)造成食材需求種類多、數(shù)量少、采購時(shí)間與選擇空間都很有限，品控不好管理。

3）集團(tuán)酒店37模式

70%有指定供應(yīng)商，30%自行采購。每個(gè)地方經(jīng)營模式不同，會(huì)有瓶頸；送貨時(shí)間、路程有制約，無法做到突然供貨；此外，低溫冷鏈配送也是問題。

4）第三方專業(yè)服務(wù)模式

這應(yīng)該是未來最主流的模式。比如海底撈旗下的蜀海集團(tuán)通過向餐飲客戶提供食品供應(yīng)解決方案，全程輔以全面且透明的質(zhì)量監(jiān)控體系保障產(chǎn)品質(zhì)量。在規(guī)模化經(jīng)營要求的推進(jìn)下，借助專業(yè)化管理將成為趨勢(shì)。

2、餐企為何要做供應(yīng)鏈

1）強(qiáng)大供應(yīng)鏈保證話語權(quán)

當(dāng)你的品牌規(guī)模小，或許一張銷存表就能滿足平日的進(jìn)貨。

但是當(dāng)你的品牌足夠大，決勝的關(guān)鍵或許就在供應(yīng)鏈。

有次跟大龍燚柳鷙談到供應(yīng)鏈，柳總突然說：“你知道做火鍋，不強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的結(jié)果么。拿花椒來說，他賣給你花椒之前過一遍油，稱重的時(shí)候就多收你錢。”

“結(jié)果你拿到的是壞花椒，而且還多給了別人錢?！?

如果把餐企攻占消費(fèi)者比作戰(zhàn)爭，那么軍隊(duì)的補(bǔ)給就是餐企的供應(yīng)鏈。

事實(shí)上，供應(yīng)商與餐企之間“斗智斗勇”太普遍了。

餐企自己都不重視供應(yīng)鏈，就只能按照別人的規(guī)則和玩法，那么話語權(quán)就在別處。

所以西貝參加天然食材戰(zhàn)略，甚至新辣道的供應(yīng)都是來自自身集團(tuán)自建的大型養(yǎng)殖基地。

這些餐企都在自定規(guī)則與玩法，牢牢把話語權(quán)掌握在自己手中。

將食材從源頭上進(jìn)行把控。

2）后端決定前端

最近很多大型餐企都在搞附屬品牌，比如外婆家旗下就有十多個(gè)子品牌。

為什么這些大品牌能這么玩？

因?yàn)樗麄儭昂蠖恕弊銐驈?qiáng)大，所謂后端之一就是供應(yīng)鏈。

西貝做中餐需要用到土豆，如果它的供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)大。轉(zhuǎn)頭做火鍋、或者快餐同樣沒問題。

因?yàn)橥炼惯€是那個(gè)土豆，只是“前端”的操作不一樣而已。

在西貝賈國龍看來：餐飲最終競爭的就是供應(yīng)鏈，這也是西貝布局供應(yīng)鏈端的主要原因，西貝也將以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，開啟新品牌西貝燕麥面的加盟，作為西貝的快餐賽道用以開拓市場(chǎng)。

孵化加盟新品牌，帶動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)，已成為不少“覬覦”供應(yīng)鏈生意餐飲企業(yè)的選擇。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，是發(fā)展多品牌的前提。

3）保證出品質(zhì)量

一家來自呼倫貝爾的火鍋品牌“阿榮小鎮(zhèn)”，在人民大會(huì)堂舉辦了品牌推介會(huì)，高調(diào)宣布進(jìn)駐北京市場(chǎng)。

不僅如此，阿榮小鎮(zhèn)還把進(jìn)京的首家門店選在了望京國際商業(yè)中心C座4層，就在海底撈的隔壁。

阿榮小鎮(zhèn)自營呼倫貝爾堿草地牧場(chǎng)，在差異化食材的出品上，下足了功夫。

阿榮小鎮(zhèn)使用的堿草作為食材，據(jù)顧客說“只要用清水涮一下，吃起來都很好”。

可見，阿榮小鎮(zhèn)的核心競爭力就是那一片牧場(chǎng)，和牧場(chǎng)上的羊。一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈本身就能夠成為核心競爭力。

阿榮小鎮(zhèn)的強(qiáng)大，在于它能保證食材的穩(wěn)定。不管顧客什么時(shí)候來，選用的食材都是經(jīng)得過考驗(yàn)的。

4）控制成本

記者采訪一把骨的創(chuàng)始人佘仕祥時(shí)，當(dāng)談到“怕不怕別人模仿你的模式時(shí)”。

佘總說“模式都可以模仿，但是你模仿不了我的供應(yīng)鏈?！?

“我們與供貨商直接預(yù)定的骨棒，我每次買都是大批量所以能壓低價(jià)格。別的品牌沒這個(gè)規(guī)模，他進(jìn)貨單價(jià)就比我多得多，成本自然就上去了?！?

一個(gè)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，能夠幫餐廳壓低成本。從而在與其他競爭對(duì)手互博時(shí)，在單價(jià)上打壓對(duì)手。

5）構(gòu)建競爭壁壘

優(yōu)秀的供應(yīng)鏈體系，本身就能提升餐廳所在品類的準(zhǔn)入成本。

譬如阿榮小鎮(zhèn)進(jìn)京，提升了“內(nèi)蒙古涮羊肉”這一品類的準(zhǔn)入成本。

顧客受到了教育，知道哪種涮羊肉好吃。對(duì)于后來的競爭者來說，無疑要花費(fèi)更多的時(shí)間和金錢去攀爬阿榮小鎮(zhèn)建立好的競爭高地。

同樣，西貝莜面村也提升了“西北菜”這一品類的準(zhǔn)入成本。

即便同品類別的餐飲品牌，想要跟西貝競爭。他就需要重頭花時(shí)間把西貝走過的路再走一遍。

供應(yīng)鏈已經(jīng)成為這些餐企的壁壘，即便你知道他們的所有商業(yè)模式，但依舊沒辦法與其競爭。

來源：餐飲人必讀 | 整編：Eddy | 統(tǒng)籌：鶴九