企業(yè)家、資本市場最講究的是冒險精神，一個行業(yè)的整合期是最佳發(fā)展窗口，供應鏈產(chǎn)業(yè)正是如此?，F(xiàn)在，人人都想要做中國的Sysco，并紛紛公開向這家美國供應鏈獨角獸致敬。

目前餐飲供應鏈市場上的服務商，以上游大型供應商和餐飲企業(yè)衍生供應鏈服務公司兩種形式為主。

一般餐企衍生供應鏈公司都會進行差異化定位，但海底撈旗下的蜀海，卻不走尋常路，其模式定位供應鏈解決方案服務商，幫助連鎖餐飲企業(yè)做好后端供應鏈服務工作。

筷玩思維經(jīng)過長期觀察，將在本文中詳細分析其戰(zhàn)略規(guī)劃和對供應鏈服務的理解。

蜀?；貞鲜袀髀劊簺]想法，潛心提升服務能力

頻頻在商業(yè)評論中“躺槍”的蜀海，屢次被傳有上市計劃。但內(nèi)部人士對此表示：“目前公司應該還沒有上市或IPO的打算。”

一家公司啟動上市計劃的前提是：行業(yè)前景明晰、核心壁壘初步形成、具備市場侵占能力，然后才能與資本共舞。而處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，應以“修行”為主。

筷玩思維認為，食品供應鏈在復雜的餐飲業(yè)里，也是最復雜的一條業(yè)務鏈。在中國餐飲市場，復雜程度尤甚：農(nóng)場誠信體系缺失、行業(yè)分散、需求分散都對供應鏈提出更高的要求。

在中國想做到Sysco那樣占據(jù)25%市場份額的巨頭，道路漫長且充滿險阻。

Sysco的偉大之處，在筷玩思維看來就是一個詞：“服務力”。第三方供應鏈廠商不是產(chǎn)品型公司，也不是技術導向型公司，它的核心競爭力是聽起來比較“虛”的服務能力。

但服務能力打磨起來卻異常艱辛。

Sysco能被看到的優(yōu)勢是其強大的物流體系，美國餐飲供應鏈市場的巨頭Sysco，可以做到餐廳訂貨后24小時之內(nèi)配送，并依靠龐大的采購數(shù)量，與供應商簽訂長期采購合同，從而在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩(wěn)定的出售價格。

它的兩個區(qū)域配送中心和185個配送設施，是目前全球任何一家連鎖餐飲企業(yè)、供應鏈同行所無法比擬的。

蜀海目前在北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個地區(qū)建有物流配送中心和加工生產(chǎn)中心。

以北京配送中心為例，主要開展以生肉制品、水產(chǎn)品、調(diào)味料、醬料產(chǎn)品、凈菜產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和配送為主的業(yè)務，擁有冷鏈物流車隊100余輛。除了解決海底撈北京門店的供應需求外，還為一麻一辣、韓式烤肉、優(yōu)糧生活、7-11等餐飲企業(yè)和便利店提供服務。

物流倉儲體系搭建從2009年就已開始，蜀海歷時數(shù)年才有了如今的規(guī)模。但對比Sysco，仍只是個“嬰兒”。

“高服務力”的另外一個標準就是“好計劃”，目前，蜀海與100余家連鎖餐飲企業(yè)進行合作，幾乎包含了火鍋、燒烤、中餐、西餐等全品類，需求非常分散。

為了提高周轉(zhuǎn)率，蜀海派專人與各餐廳定期會晤，溝通下一階段的需求，并根據(jù)餐廳歷史數(shù)據(jù)提出合理化建議和分析，以提高計劃的容錯率、準確度。采取這種看似不討巧的計劃制定方法的原因很簡單，“餐廳的滿意度最高”。

海底撈生態(tài)帝國建設進度：基本是獨立運作

海底撈為餐飲業(yè)同行們打開了廣闊的想象空間：生態(tài)化不止是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，餐飲企業(yè)也可以玩。

海底撈下轄U鼎冒菜、蜀海(北京)投資、蜀海供應鏈管理、頤海調(diào)味料供應、蜀韻東方工程等子公司，并逐步將這些子公司推向市場，其中作為領頭羊的頤海已成功IPO。

外界都很好奇海底撈的生態(tài)化究竟進展到哪一步了？上述知情人士對此表示，目前基本都是獨立運作。

供應鏈市場百花齊放局面初現(xiàn)，蜀海定位供應鏈解決方案服務商

前段時間，真功夫聲勢浩大地推出了供應鏈開放計劃，采用VR實景等方式進行宣傳推廣。

近兩年，發(fā)力供應鏈的企業(yè)不在少數(shù)，且各有各的玩法。目前市場上頗具特色、有代表性的企業(yè)主要有新辣道和金百萬兩家。

新辣道以魚火鍋起家，對蝦類、魚類等泛海鮮產(chǎn)品有深厚的技術、標準化積累。

新辣道董事長李劍進軍供應鏈的戰(zhàn)略是：做深主業(yè)，把海產(chǎn)品的深加工和供應鏈做到極致。

所有海鮮產(chǎn)品都取自新辣道自己建設的水產(chǎn)品養(yǎng)殖場，再經(jīng)過為魚、龍蝦、蟹、貝殼分門別類設計的冷鏈物流運送至中央加工廠。

據(jù)李劍介紹，目前新辣道子品牌“信良記”的小龍蝦，已經(jīng)能做到支持個性烹飪、秒凍鎖鮮、全年供應，如果對標準化需求高，也支持簡單復熱，廚師只需要推進烤箱就可上桌。

而另一個大玩家金百萬，相形之下顯得有些劍走偏鋒。

金百萬的U味兒平臺做起了外賣代加工的生意，據(jù)金百萬董事長鄧超介紹，相比3萬億的餐廳市場，8萬億的家庭消費市場目前仍是更大的份額。而外賣，可以充分利用餐廳的剩余產(chǎn)能、幫助餐廳降能提效。

鄧超還透露，金百萬堂食平均一年一平方米創(chuàng)造1萬元營收，外賣一年一平方米營收36萬元。

而金百萬望京店，原本營業(yè)面積是2000平方米，傳統(tǒng)正餐月營業(yè)額200萬元，2015年10月提供外賣服務，后來營業(yè)面積剩下不足40平方米，外賣月營業(yè)額將近100萬元。

這100萬元的營業(yè)額是由9個員工創(chuàng)造，人效是原來的5倍，意味著人力成本為原來的1/5。

為了做到高度標準化，U味兒推出了“智能鍋+準成品”的模式，金百萬的準成品，只需在其智能鍋中進行加熱，就能搖身一變?yōu)槌善?。餐廳若購買500元以上的準成品，金百萬便會附贈智能鍋。

顯然，促使餐廳購買準成品才是U味兒的目的，這招毫無疑問劍指的是餐廳的供應鏈。

另據(jù)筷玩思維獨家獲悉，鄧超對供應鏈的探索和布局遠不止目前呈現(xiàn)的這些，2017年金百萬將在供應鏈方面有大動作。

相比之下，蜀海的作風和戰(zhàn)略都顯得有些“厚重”。但其模式卻是眼下中國供應鏈市場上與Sysco最為接近的。

雖然目前蜀海的主要合作客戶還是3家門店以上的連鎖餐飲企業(yè)。但隨著倉儲物流體系、信息支撐系統(tǒng)積累成型，蜀海會將其模式復制到更多城市。

調(diào)查顯示，全國餐飲企業(yè)約有100萬家，前十大城市餐館數(shù)占58.6%，即60%集中在十大城市，只要占領前10個大城市，相當于占領中國60%的市場份額。

當然，這是最理想的預期，蜀海被部分從業(yè)者冠以“隱形冠軍”的美譽，它未來將有何進一步動作？筷玩思維將持續(xù)進行關注。

但客觀上，同行們?nèi)詫κ窈Ｐ纬闪宿峤侵畡荨?/span>

首先，比起8000億，以后可能數(shù)萬億的供應鏈市場?？晖嫠季S認為，眼下這些玩家不是太多而是太少了。

其次，多元化的市場需求決定了肯定會有不同類型的供應商，這是市場規(guī)律。

再次，有評論稱，餐飲企業(yè)和供應鏈服務商的身份沖突，會導致同行不想買蜀海的服務。但對成本高企、盈利慘淡的餐企來說，只要能減少成本、服務質(zhì)量高，沒有理由不買，社會化分工是大勢所趨。

供應鏈市場的大泳池和少量玩家，確實遠未達到正面對抗的階段，目前仍以合作、互相學習為主。

蜀海的餐飲食材研發(fā)實驗室是對外開放的，不僅與餐廳進行新品的研制，也常用來和同行進行交流。

比起以上問題，筷玩思維認為，供應鏈服務商們開展工作的真正難題反而來自供應鏈體系外部：

1)、農(nóng)產(chǎn)品交易誠信體系缺失，導致供應鏈服務商無法確保持續(xù)穩(wěn)定的高品質(zhì)食品供應。

2)、行業(yè)分散，地區(qū)性的中小餐飲門店占據(jù)著大多數(shù)市場份額。這些中小餐飲門店需求多種多樣，且需求量不能達到一定規(guī)模，供應鏈服務商難以實現(xiàn)規(guī)模效應。

3)、整體來說，餐飲行業(yè)科學化管理水平較低，對智能化設備等基礎設施的投資還處于“小學水平”，缺少專業(yè)管理人才，與第三方的合作存在障礙。

蜀海服務的餐企，以3到30家連鎖店的成長型餐企為主。目前，大型餐飲企業(yè)不僅傾向于自己掌握供應鏈，還有一部分像金百萬、嘉和一品、真功夫這樣，也在盤算著賣“供應鏈”，這些企業(yè)將是蜀海不能忽視的競爭對手。