餐飲企業(yè)難以跨越的一道高門檻是什么?專欄
當(dāng)然有。正是這道高門檻,讓很多餐飲企業(yè)的生意很平常,也很難成功,也導(dǎo)致很多生意好的餐飲企業(yè)好景不長;也正是這道高門檻,讓未進(jìn)入高門檻的餐飲企業(yè)和進(jìn)入高門檻的餐飲企業(yè)有了根本區(qū)別。
我們知道:火車在軌道上行駛,就不會出軌;飛機在航道上飛行,就不會偏離航線;人在鋪設(shè)好的大路上行走,就不會邁向泥潭。同樣,企業(yè)在完善的制度下運轉(zhuǎn),就不會走向歧途。
那么,餐飲企業(yè)的這道高門檻是什么呢?是制度化管理。這里的制度即現(xiàn)代企業(yè)制度,包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和企業(yè)管理制度。
制度化管理就是餐飲企業(yè)的高門檻。簡單地說,制度化管理就是用制度管人,對國家而言,稱為法治;法治就是用法律管人,是相對于人治而言的,人治就是用人管人。
制度化管理為何難以跨越?主要原因是:無制度可依和有制度不依 。下面就這兩點進(jìn)行簡單說明。
無制度可依
無制度可依是當(dāng)今中國企業(yè)的普遍現(xiàn)象。這里就無制度可依在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和企業(yè)管理制度方面的表現(xiàn)說一說。
1、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度
沒有相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度作為依據(jù),這在餐飲業(yè)非常普遍。有些企業(yè)雖然制定有公司章程,但公司章程里沒有關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體條款和合伙人退出、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)預(yù)留、股權(quán)激勵等規(guī)定。產(chǎn)權(quán)制度不完善很容易影響企業(yè)的穩(wěn)定。
例如,快餐企業(yè)真功夫公司的兩位創(chuàng)始人之所以對簿公堂,與其股權(quán)各占50%的產(chǎn)權(quán)分配有關(guān)。再如,俏江南公司的創(chuàng)始人之所以被擠出董事會,是因為該公司缺少股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方面的具體規(guī)定所致。因此,制定完善的產(chǎn)權(quán)制度,是企業(yè)穩(wěn)定的根本。
2、企業(yè)組織形式
沒有關(guān)于企業(yè)組織形式方面的制度。我們知道:企業(yè)組織形式有獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。值得一提的是其中的公司企業(yè)。雖然很多餐飲企業(yè)名稱中帶有“有限公司”的字樣,但只能算“準(zhǔn)公司企業(yè)”,因為公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離,出資者按出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)。
可中國的實際情況是:絕大多數(shù)餐飲企業(yè)沒有實行所有權(quán)和管理權(quán)分離,也就是正副董事長兼任總經(jīng)理的情況比較普遍。據(jù)中國致公出版社2005年出版的《中國私營經(jīng)濟年鑒:2002年—2004年6月》提供的數(shù)據(jù):私營企業(yè)主兼任企業(yè)廠長或經(jīng)理的比例1996年為97.2%,1999年為96.8%,2001年為96%。
所以,一家餐飲企業(yè)如果沒有關(guān)于所有權(quán)和管理權(quán)分離的相關(guān)規(guī)定,也就很難落實所有權(quán)和管理權(quán)的分離。
3、企業(yè)管理制度
主要是企業(yè)管理制度不完善。管理制度不完善是餐飲業(yè)比較常見的現(xiàn)象。在餐飲業(yè),企業(yè)管理制度一般以《員工手冊》、《工作手冊》和《培訓(xùn)手冊》的形式出現(xiàn)。作為企業(yè)管理制度,其范圍包括人力資源、財務(wù)、物質(zhì)等方面,這里僅選擇人力資源管理中關(guān)于管理者不作為的現(xiàn)象舉例說明。
在餐飲企業(yè),管理者不作為的現(xiàn)象隨處可見,面對這樣的問題,很多企業(yè)是沒有相應(yīng)的處理規(guī)定的。如何對不作為行為進(jìn)行處理?下面看看某餐飲公司關(guān)于不作為行為的處理規(guī)定。
關(guān)于不作為行為的處理規(guī)定:
違反《員工手冊》的情況被發(fā)現(xiàn)后,直接上級知道或接到通知后應(yīng)在24小時內(nèi)處理,否則其責(zé)任由直接上級承擔(dān)。同時,直接上級對下屬違反《員工手冊》的行為不進(jìn)行處理的,按照以下標(biāo)準(zhǔn)處理。
30日內(nèi)第一次不處理的:處以記過
30日內(nèi)第二次不處理的:處以警告
30日內(nèi)第三次不處理的:處以嚴(yán)重警告并處降職一級
30日內(nèi)第四次不處理的:處以撤職
有了以上關(guān)于不作為行為的處理規(guī)定,就可以減少或避免不作為行為了。
從以上列舉的無制度可依的三個方面可以知道:如果沒有相應(yīng)的制度,也就沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù),沒有客觀依據(jù),就很容易導(dǎo)致管理者憑主觀意志進(jìn)行管理。因此,只有有了相應(yīng)的制度作為依據(jù),管理才能做到客觀。
有制度不依
有制度不依是中國企業(yè)的通病。餐飲企業(yè)更是如此,特別是當(dāng)企業(yè)業(yè)主本人或親屬違反企業(yè)制度時,就面臨執(zhí)行難的問題。這里就從企業(yè)業(yè)主本人和親屬違反企業(yè)管理制度進(jìn)行說明。
第一,業(yè)主本人違反企業(yè)管理制度時面臨執(zhí)行難
人們知道,中國的傳統(tǒng)文化主要是儒家文化,儒家文化的產(chǎn)物之一就是人治,封建君主專制制度則是人治的一種極端表現(xiàn)形式,這種人治影響中國長達(dá)2000余年時間。
在專制君主制國家里,君主或皇帝的意志就是國家的法律,而君主本人是不受法律制約的。正是中國傳統(tǒng)文化中糟粕的影響,才導(dǎo)致一些企業(yè)業(yè)主產(chǎn)生不想要法治,而想做“土皇帝”的思想和不接受企業(yè)制度制約的行為。
要想改變?nèi)酥芜@一現(xiàn)狀,除了要避免中國傳統(tǒng)文化中有害因素的影響,還要求企業(yè)業(yè)主從自己開始做起,也就是企業(yè)業(yè)主要帶頭遵守企業(yè)制度,否則,是難以跨越法治或制度化管理這道高門檻的。
這里用世界知名企業(yè)IBM公司的一個案例舉例說明。
IBM總廠事件 一天,IBM創(chuàng)辦人托馬斯?沃森(Thomas?J? Watson)和隨從人員帶領(lǐng)伊朗王儲一行參觀IMB工廠。按照IBM規(guī)定:生產(chǎn)部門要佩帶藍(lán)色識別牌,業(yè)務(wù)部門要佩帶粉紅色識別牌。當(dāng)沃森佩帶粉紅色識別牌帶領(lǐng)一行人來到工廠門口時,被一位22歲的門衛(wèi)小姐攔了下來。
“你知道他是誰嗎?董事長都不認(rèn)識?”沃森的隨從對門衛(wèi)小姐叫道。
“我不管他是誰。我當(dāng)然知道他是我們的董事長托馬斯?沃森先生,但是公司給我的教育是認(rèn)牌不認(rèn)人。如果我錯了,就是公司的教育錯誤?!?/span>
“你說的對!”沃森對門衛(wèi)小姐的做法表示贊賞。隨后吩咐隨從人員:趕緊找人換識別牌。
這個案例拿到中國的餐飲業(yè),同樣可以借鑒。
第二,業(yè)主親屬違反企業(yè)管理制度時面臨執(zhí)行難
眾所周知,當(dāng)一家企業(yè)的制度公布并實施之后,首先違反制度的往往是業(yè)主親屬和管理人員,而不是其他員工。在企業(yè)里,經(jīng)常見到這樣的情況:當(dāng)業(yè)主親屬犯錯時,業(yè)主往往是遷就或放任自由,認(rèn)為這只不過是千里堤壩中的一個小小的蟻穴而已。
正是業(yè)主的遷就,讓內(nèi)部管理者對企業(yè)失去信心,并導(dǎo)致管理者的能力發(fā)揮大打折扣;也正是業(yè)主的遷就,導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)缺少公平,從而影響工作積極性;一旦管理者的能力發(fā)揮大打折扣,員工缺乏積極性,其結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)走向失敗,這就是千里之堤毀于蟻穴的道理。
那么,面對業(yè)主親屬違反企業(yè)制度,應(yīng)該如何處理呢?
西漢的司馬遷早在《史記·孫子吳起列傳》中給了我們一個“孫武斬王妃”的最佳管理案例和答案。這個案例雖然是就軍隊管理來說的,也同樣適用于企業(yè)管理。下面我們看看“孫武斬王妃”的內(nèi)容。
孫武答應(yīng)吳王用180名宮女練兵。孫武將宮女分成兩隊,并派吳王最喜歡的兩位妃子擔(dān)任隊長。
問:“知道自己的心口、左手、右手和后背嗎?”宮女們道:“知道?!睂O武說:“向前是按心口的方向,向左是按左手的方向,向右是按右手的方向,向后是按后背的方向?!睂m女們道:“是。”規(guī)定宣布清楚,并當(dāng)場重復(fù)多遍。然后指揮宮女們向右,宮女們哈哈大笑。
孫武說:“規(guī)定不明確,交代不清楚,是將領(lǐng)的過錯?!庇谑?,孫武又規(guī)定多遍,再指揮宮女們向左,宮女們還是大笑。孫武說:“規(guī)定不明確,交代不清楚,是將領(lǐng)的過錯;現(xiàn)在已經(jīng)講清楚,而仍然不按規(guī)定操練,就是下級指揮官的過錯了?!庇谑窍铝顢貧申牭年犻L。
吳王見愛妃將要被斬,大驚,傳令不要斬殺愛妃。孫武道:“我既然已經(jīng)受命為將軍,將軍在軍中,國君有的命令可以不聽從?!庇谑菍⒍魂犻L斬首。然后選二人擔(dān)任兩隊隊長,再次操練。宮女們操練都符合要求,無一人出聲。
然后孫子回報吳王說:“士兵已經(jīng)操練整齊,任憑大王指揮,即使赴湯蹈火都可以?!?/span>
將以上“孫武斬王妃”的故事引入到企業(yè)里,故事中的人物分別代表這樣的角色:吳王代表企業(yè)業(yè)主,孫武代表職業(yè)經(jīng)理人,王妃代表業(yè)主親屬或業(yè)主偏愛的管理人員;故事中的斬則表示開除或解聘。
從“孫武斬王妃”的故事可以知道:當(dāng)業(yè)主親屬或業(yè)主偏愛的管理人員違反企業(yè)管理制度時,要毫不留情地進(jìn)行處理,這樣做不僅可以起到殺一儆百的效果,而且可以快速讓企業(yè)走向制度化管理的軌道。
值得注意的是:在企業(yè)里,一旦職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)制度開除或處罰業(yè)主親屬時,支持職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)主并不多,有些業(yè)主甚至聽信自己親屬的小報告而解聘職業(yè)經(jīng)理人,業(yè)主這樣做等于自毀長城。
結(jié)語
總之,只要我們做到有制度可依,有制度必依,企業(yè)才能邁向制度化管理的軌道;只有實行制度化管理,才能為企業(yè)創(chuàng)造一個公平、公開和公正的良好環(huán)境;只有在一個公平、公開和公正的環(huán)境中,企業(yè)才能吸引更多的人才;只有企業(yè)擁有更多人才,企業(yè)才有更大的發(fā)展和前途。
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