像任何一個臨危受命的 CEO 一樣，史蒂夫·伊斯特布魯克在去年 2 月走馬上任時，所有人都指望他能夠?qū)湲?dāng)勞力挽狂瀾。

可能是因為首席品牌官的出身，他在過去一年為麥當(dāng)勞首先帶來的是一連串令人眼花繚亂的市場營銷。

1 月，麥當(dāng)勞“復(fù)興”了它在 2003 年首推的經(jīng)典廣告“ I'm lovin' it ”，企圖通過“愛”這個主題拉近與消費者的情感距離。3 月 24 日當(dāng)天，這個被寄予厚望的年度最大營銷達(dá)到了高潮，包括悉尼、奧克蘭、香港、倫敦、廣州在內(nèi)的全球 24 座城市完成了一次傳遞式快閃活動“我就喜歡 24 ”，麥當(dāng)勞也因此首登 Twitter 全球聲量榜 Top10。

“I'm lovin' it” 24 城活動

之后在英國，它推出 YouTube 真人秀平臺，籌劃著拍年輕人愛看的節(jié)目；在日本，它帶來了正餐服務(wù) Restaurant M，規(guī)劃開放式廚房，邀請米其林廚師做漢堡；在加拿大，它推出 Salad Society 快閃店，主推健康產(chǎn)品；在法國，麥當(dāng)勞將 Emoji 元素融入廣告；在中國，它以“短頻快”的節(jié)奏推出3.14 ‘派’ Day 、麻麻黑甜筒等主題營銷。7 月，又在上海、廣州兩地推出首批自選漢堡餐廳。年底，它把一整年的銷量數(shù)據(jù)做成了一組“2015 麥當(dāng)勞人氣榜”gif，趕了一回年終盤點的潮流。

但生意還是沒有太大起色。

2015 年前三季度的狀況雖然好于前年，營收、利潤卻都在下滑，利潤的跌幅更是分別為 33%、13% 和 23%。雖然第三季度它依靠 10 月起向全美 1.4 萬家門店推出全日制早餐而獲得了一線轉(zhuǎn)機，終止了連續(xù) 7 個季度的同店營收下跌的窘境，但背后的代價是 700 家門店的關(guān)閉。

麥當(dāng)勞不再是那個我行我素的形象了，去年一整年它都在尋求改變，做的所有事情幾乎都在討好年輕人——是的，它不再是年輕人的心頭好了。

而它曾經(jīng)吸引年輕人的那些東西：方便快捷的服務(wù)、質(zhì)量安全而且統(tǒng)一、舒適的用餐體驗，包括那句帶著點年輕人叛逆口吻的“我就喜歡”，其實依然都在。

然而這些東西都被削弱了，外賣在解決方便的問題上，只需要動動手指；中央廚房同樣可以保證連鎖中餐的質(zhì)量；至于體驗，星巴克、Wagas 顯然都讓人感覺更高級。

對于年輕人來說，麥當(dāng)勞不再酷了，那種曾經(jīng)的品牌優(yōu)越感也就不見了——即便你沒有拋棄麥當(dāng)勞，但你很可能不再會以作為它的消費者為傲了。

麥當(dāng)勞不再令年輕人興奮了，似乎所有的改變都可以最終歸結(jié)為“生活方式變了”，麥當(dāng)勞卻因此要應(yīng)對很多東西，而它做的很多事看上去都是根據(jù)競爭對手情況做出的防御性應(yīng)對，麥當(dāng)勞的“敵人”已經(jīng)越來越多了。

1、外賣

這差不多可以算作麥當(dāng)勞的頭號敵人了。你要知道，麥當(dāng)勞最初就是靠“方便”起家的啊，這也一直是它最核心的東西。

但如今興起的互聯(lián)網(wǎng)外賣服務(wù)正在重新定義“方便”，你只需要動動手指，在手機上滑來滑去就夠了，而且有各種各樣的選擇。為什么說外賣服務(wù)在過去一年作為麥當(dāng)勞的敵人的角色越來越明顯？我們拿事實來說話。

根據(jù)易觀國際的數(shù)據(jù)，2015 年上半年中國互聯(lián)網(wǎng)外賣市場成交額超過 120 億元，同比增長 140% ，比 2014 年全年還要多。百度外賣、餓了么、美團(tuán)-大眾點評合計占據(jù)了 85% 以上的外賣市場份額，百度外賣宣稱 2015 年的總交易額將超過 80 億元，餓了么一年內(nèi)完成了 4 次融資，總共 22.5 億美元。

可別說兩者不具可比性，它們本質(zhì)上要解決的都是年輕人如何更方便吃飯的問題。

所以在餓了么、美團(tuán)等外賣平臺上，在原來的那些街頭小餐館之外，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等快餐品牌去年都紛紛進(jìn)駐了，這對麥當(dāng)勞的自營外賣平臺“麥樂送”來說，可能是另一種形式的威脅。而隨著外賣平臺的市場越做越大，話語權(quán)越來越強的時候，麥當(dāng)勞最后很難說不會淪為眾多供應(yīng)商的其中一個。

那么這對于麥當(dāng)勞來說，它所有品牌附加值的那部分——個性、價值觀、用戶體驗等，包括它對生活方式的影響力，都將大打折扣。

2、移動支付

不得不說，移動支付為外賣服務(wù)的便利性幫了個大忙。易觀國際的數(shù)據(jù)同樣顯示，支付寶、微信等移動支付市場在過去一年同樣是迅猛發(fā)展。

2015 年前三季度移動支付市場交易規(guī)模已經(jīng)超過了 2014 年全年，第三季度達(dá)到 4.391 萬億人民幣，同比增長約 63%。

作為一種支付工具，我們?yōu)槭裁凑f它同樣成為了麥當(dāng)勞的敵人，就像人們從來沒有說過信用卡對一個快餐巨頭有什么威脅一樣，對吧？

讓我們換個角度來看這個問題，肯德基在進(jìn)入中國 20 多年的時間里，都只接受現(xiàn)金，麥當(dāng)勞同樣一直是銀行卡和 POS 機的堅定反對者——不僅由于刷卡、輸密碼、簽字等環(huán)節(jié)所耗費的時間實在是太長了，還因為它們要為每一筆小額交易單獨支付的交易費，積少成多、成本非常高。但這從不妨礙麥當(dāng)勞、肯德基過去對于中國年輕人的吸引力。

但現(xiàn)在呢？出門不帶現(xiàn)金，手機支付已經(jīng)成為了年輕人的生活方式。看出問題了吧，麥當(dāng)勞、肯德基都失去了“我說了算”的強勢話語權(quán)。

所以，你會看到肯德基接入支付寶成了個新聞，而麥當(dāng)勞甚至在去年 11 月在廣州開了個微信旗艦店，店內(nèi)使用各種微信元素做營銷，包括開業(yè)當(dāng)天將微信紅包變?yōu)椤凹t堡包”，顧客在餐廳通過微信“搖一搖”，可以搖出“紅堡包”漢堡券，現(xiàn)場兌換漢堡。

3、便利店

我們繼續(xù)來說在“便利”問題上，又一個可以替代麥當(dāng)勞的角色——便利店。

如果說外賣服務(wù)更多是解決線上吃飯的問題，便利店和麥當(dāng)勞的競爭關(guān)系則更多發(fā)生在線下。不過在便利店沒有發(fā)展出規(guī)模效應(yīng)的時候，也就談不上什么競爭關(guān)系了。

而目前，便利店最為發(fā)達(dá)的上海擁有超過 6000 家門店，與之對比的，麥當(dāng)勞在上海的門店數(shù)量是 180 家，拿單個全家來看，也已經(jīng)有 800 多家。

來自紅杉資本的數(shù)據(jù)顯示，2015 年，每一天都有 3 家新的便利店開業(yè)，這個行業(yè)正以前所未有的速度爆發(fā)。

在全家、羅森、7-11 ，冷柜里的盒飯、飯團(tuán)、三明治，熱騰騰的關(guān)東煮、包子、烤串、炸雞等自營鮮食系列大約占據(jù)了門店商品銷售額的 40% 左右。而為了吸引年輕人，他們都在開發(fā)一系列的應(yīng)季產(chǎn)品，并不間斷地推出新品。

那么同樣是 24 小時營業(yè)，下樓走幾步去便利店迅速解決一頓飯？這聽上去不是一個壞選擇。而且，和快餐比起來，它聽上去似乎也更健康。

4、健康意識

好奇心研究所之前做過一次“因為有了什么，你漸漸拋棄了麥當(dāng)勞？”的投票，我們一共收獲了 5979 次表態(tài)，排在第二位的是“有了健康意識之后”。

是的，人們現(xiàn)在的健康意識可以說是前所未有的強烈，綠色、有機、排毒果蔬汁，包括運動、健身都成為了一種潮流，各種小眾品牌的健康口號都開始得到年輕人的呼應(yīng)，以至于一大堆公司也都紛紛跑出來開始拿健康說事。

而作為快餐業(yè)代表的麥當(dāng)勞，則被人們越來越多的和垃圾食品聯(lián)系在一起。所以麥當(dāng)勞也想努力扭轉(zhuǎn)這一形象，比如推出一份每樣食物都小于 400 卡路里的健康菜單，包括綠色沙拉，低卡薯條，卷餅等，被認(rèn)為最綠色的蔬菜羽衣甘藍(lán)也被派上了用場。包括開放式廚房、沙拉快閃、以及饅頭漢堡，其實都是在迎合這種趨勢。

但話又說回來，麥當(dāng)勞從來就和健康沒有什么關(guān)系的啊，年輕人曾經(jīng)對它的追捧是因為覺得代表了潮流啊。同樣地，麥當(dāng)勞不再是潮流的制造者和引領(lǐng)者了。

取而代之的是星巴克、Wagas 等。光是看看每年圣誕前星巴克換紅杯這種常規(guī)的動作，都會引發(fā)無數(shù)的社交分享，就可以知道它目前在年輕人中的號召力有多強了。而自從 2011 年星巴克把原本 logo 上的 “Coffee” 去掉后，食物的種類已經(jīng)越來越多了，星巴克還有意在去年引入了品牌化的小食，這可能未來讓星巴克成為一個另外方向上的快餐公司。

2011 年，Coffee 的字樣被去掉

它們都成為了麥當(dāng)勞最直接的競爭者，比麥當(dāng)勞有更好的空間消費體驗，而又不失服務(wù)效率。

5、連鎖中餐

中餐難以被標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致其很難形成連鎖經(jīng)營，所以當(dāng)你想要快速解決一頓飯時，中餐、尤其是正餐，往往不會進(jìn)入你的選擇范疇。但中央廚房改變了這一局面。

通過使用中央廚房，中餐同樣可以保證菜品的質(zhì)量穩(wěn)定和服務(wù)的高效率，而相比于麥當(dāng)勞，它們的口味也更符合本地消費者。

拿綠茶來說，它在開業(yè)最初就開始使用中央廚房的配餐方式，這樣一來，廚師的培訓(xùn)被簡化，菜品的成本也降低，因此也有足夠空間保持平價。另一方面，類似綠茶、外婆家的平價連鎖中餐廳又很重視環(huán)境氛圍的重要性，因此每一家特色的裝修也就比麥當(dāng)勞的千篇一律來得有心意了。

而為了提高有效營業(yè)時間，他們也都會推出專門針對年輕公司人的午餐套餐，因為性價比高，從麥當(dāng)勞那里搶走了不少顧客。

另外，一些特色單品、小吃也成為了一種流行。最有典型代表的是黃燜雞米飯，在我們上述所述的調(diào)查中，它同樣是一個呼聲很高的選項。我們曾在一篇報道中探討過它的流行脈絡(luò)，它滿足了一個大眾口味，很多人覺得像一頓“正經(jīng)的飯”、“熱騰騰”、而且門店足夠多，以及價格合理。

從隨便吃吃這個角度來說，它成為了麥當(dāng)勞的競爭對手。

黃燜雞米飯

6、線下的不景氣

當(dāng)更多的人通過線上解決吃飯、購物問題時，線下的不景氣已經(jīng)成為一種事實。百貨商場曾經(jīng)是 21 世紀(jì)早期中國人愜意的購物去處，如今卻盛況不再。

截止 2015 年 6 月 30 日，百貨關(guān)閉 25 家，上半年的關(guān)店總數(shù)甚至超過了 2014 年一整年的數(shù)量。而在掙扎中的百貨，營業(yè)面積比去年同比減少 1619.65 萬平方米，相當(dāng)于減少了 81 個西單大悅城。而麥當(dāng)勞最初在百貨、Shopping mall 中都能夠占據(jù)黃金位置，購物之后去吃麥當(dāng)勞曾經(jīng)是個時髦的消費方式。而現(xiàn)在人們因為社交需要走進(jìn)門店時，往往是要滿足“吃頓好的”的需求。麥當(dāng)勞不再是線下購物過程中一個體面的休閑、休息場所。

這同時也會影響到麥當(dāng)勞未來的選址，而現(xiàn)在那些新興的吸引年輕人的商場，麥當(dāng)勞已經(jīng)很少再有獨立門店，而是和很多小吃混雜在一起。有些甚至都沒有了麥當(dāng)勞。

7、當(dāng)然，最大的敵人還是自己

在麥當(dāng)勞之前，漢堡并不是一個如此受人歡迎的食物品類，也沒有公司將“快餐”這個概念在全世界范圍內(nèi)普及。

但在它之后，這個本身就稱得上是新概念的餐飲形態(tài)，和它所代表的方便、高效、高品控、規(guī)范、餐飲潮流在相當(dāng)長的一段時間里成為了主流。

紅底黃色雙拱的 logo 成為了世界上識別度最高的商標(biāo)之一，麥當(dāng)勞是全球最大的快餐連鎖，在 119 個國家擁有 3.2 萬家門店，每年的營收超過 270 億美元。1980 年代進(jìn)入亞洲各新興市場時，它曾一度被社會學(xué)家當(dāng)作是最好的全球化標(biāo)記拿來探討。這個被稱為“洋快餐”的新玩意不但改變了東方人的就餐習(xí)慣，也在影響著社會規(guī)則。

當(dāng)麥當(dāng)勞最初進(jìn)入中國的時候，它約等為一種“先進(jìn)的西方文明”。除了漢堡、薯條，它教會了人們排隊點餐，帶給了消費者一個干凈也明亮的就餐空間，在套餐里附贈玩具，并定期舉辦一些有意思的互動項目。

在《金拱向東：麥當(dāng)勞在東亞》一書中，學(xué)者閆云翔認(rèn)為麥當(dāng)勞在進(jìn)入北京時，將兒童作為它主要的消費群體。但如今，這個吃著麥當(dāng)勞長大的群體已經(jīng)日漸成熟，而麥當(dāng)勞的變化卻并不顯著，它還幾乎是我們小時候的模樣。

當(dāng)然，也不能說麥當(dāng)勞一點創(chuàng)新也沒有。像上面提到的自選漢堡，在澳洲試點的沙拉，但它們還是更像一次次的營銷。

說回“因為有了什么，你漸漸拋棄了麥當(dāng)勞？”的這個調(diào)查，排在第一的選項是“并沒有拋棄麥當(dāng)勞”，但問題是它成為了選擇之一，而不是心向往之。

時代和市場變了，越來越多的新事物也在滲透并翻轉(zhuǎn)餐飲業(yè)，重新分配市場，“什么是酷”，“什么是潮”也早就不是麥當(dāng)勞說了算了。

史蒂夫·伊斯特布魯克需要認(rèn)真考慮下這些“敵人”們了。

本文來源好奇心日報，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！