像任何一個(gè)臨危受命的 CEO 一樣，史蒂夫·伊斯特布魯克在去年 2 月走馬上任時(shí)，所有人都指望他能夠?qū)湲?dāng)勞力挽狂瀾。

可能是因?yàn)槭紫放乒俚某錾?，他在過去一年為麥當(dāng)勞首先帶來的是一連串令人眼花繚亂的市場(chǎng)營(yíng)銷。

1 月，麥當(dāng)勞“復(fù)興”了它在 2003 年首推的經(jīng)典廣告“ I'm lovin' it ”，企圖通過“愛”這個(gè)主題拉近與消費(fèi)者的情感距離。3 月 24 日當(dāng)天，這個(gè)被寄予厚望的年度最大營(yíng)銷達(dá)到了高潮，包括悉尼、奧克蘭、香港、倫敦、廣州在內(nèi)的全球 24 座城市完成了一次傳遞式快閃活動(dòng)“我就喜歡 24 ”，麥當(dāng)勞也因此首登 Twitter 全球聲量榜 Top10。

“I'm lovin' it” 24 城活動(dòng)

之后在英國(guó)，它推出 YouTube 真人秀平臺(tái)，籌劃著拍年輕人愛看的節(jié)目；在日本，它帶來了正餐服務(wù) Restaurant M，規(guī)劃開放式廚房，邀請(qǐng)米其林廚師做漢堡；在加拿大，它推出 Salad Society 快閃店，主推健康產(chǎn)品；在法國(guó)，麥當(dāng)勞將 Emoji 元素融入廣告；在中國(guó)，它以“短頻快”的節(jié)奏推出3.14 ‘派’ Day 、麻麻黑甜筒等主題營(yíng)銷。7 月，又在上海、廣州兩地推出首批自選漢堡餐廳。年底，它把一整年的銷量數(shù)據(jù)做成了一組“2015 麥當(dāng)勞人氣榜”gif，趕了一回年終盤點(diǎn)的潮流。

但生意還是沒有太大起色。

2015 年前三季度的狀況雖然好于前年，營(yíng)收、利潤(rùn)卻都在下滑，利潤(rùn)的跌幅更是分別為 33%、13% 和 23%。雖然第三季度它依靠 10 月起向全美 1.4 萬家門店推出全日制早餐而獲得了一線轉(zhuǎn)機(jī)，終止了連續(xù) 7 個(gè)季度的同店?duì)I收下跌的窘境，但背后的代價(jià)是 700 家門店的關(guān)閉。

麥當(dāng)勞不再是那個(gè)我行我素的形象了，去年一整年它都在尋求改變，做的所有事情幾乎都在討好年輕人——是的，它不再是年輕人的心頭好了。

而它曾經(jīng)吸引年輕人的那些東西：方便快捷的服務(wù)、質(zhì)量安全而且統(tǒng)一、舒適的用餐體驗(yàn)，包括那句帶著點(diǎn)年輕人叛逆口吻的“我就喜歡”，其實(shí)依然都在。

然而這些東西都被削弱了，外賣在解決方便的問題上，只需要?jiǎng)觿?dòng)手指；中央廚房同樣可以保證連鎖中餐的質(zhì)量；至于體驗(yàn)，星巴克、Wagas 顯然都讓人感覺更高級(jí)。

對(duì)于年輕人來說，麥當(dāng)勞不再酷了，那種曾經(jīng)的品牌優(yōu)越感也就不見了——即便你沒有拋棄麥當(dāng)勞，但你很可能不再會(huì)以作為它的消費(fèi)者為傲了。

麥當(dāng)勞不再令年輕人興奮了，似乎所有的改變都可以最終歸結(jié)為“生活方式變了”，麥當(dāng)勞卻因此要應(yīng)對(duì)很多東西，而它做的很多事看上去都是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況做出的防御性應(yīng)對(duì)，麥當(dāng)勞的“敵人”已經(jīng)越來越多了。

1、外賣

這差不多可以算作麥當(dāng)勞的頭號(hào)敵人了。你要知道，麥當(dāng)勞最初就是靠“方便”起家的啊，這也一直是它最核心的東西。

但如今興起的互聯(lián)網(wǎng)外賣服務(wù)正在重新定義“方便”，你只需要?jiǎng)觿?dòng)手指，在手機(jī)上滑來滑去就夠了，而且有各種各樣的選擇。為什么說外賣服務(wù)在過去一年作為麥當(dāng)勞的敵人的角色越來越明顯？我們拿事實(shí)來說話。

根據(jù)易觀國(guó)際的數(shù)據(jù)，2015 年上半年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)外賣市場(chǎng)成交額超過 120 億元，同比增長(zhǎng) 140% ，比 2014 年全年還要多。百度外賣、餓了么、美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)合計(jì)占據(jù)了 85% 以上的外賣市場(chǎng)份額，百度外賣宣稱 2015 年的總交易額將超過 80 億元，餓了么一年內(nèi)完成了 4 次融資，總共 22.5 億美元。

可別說兩者不具可比性，它們本質(zhì)上要解決的都是年輕人如何更方便吃飯的問題。

所以在餓了么、美團(tuán)等外賣平臺(tái)上，在原來的那些街頭小餐館之外，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等快餐品牌去年都紛紛進(jìn)駐了，這對(duì)麥當(dāng)勞的自營(yíng)外賣平臺(tái)“麥樂送”來說，可能是另一種形式的威脅。而隨著外賣平臺(tái)的市場(chǎng)越做越大，話語(yǔ)權(quán)越來越強(qiáng)的時(shí)候，麥當(dāng)勞最后很難說不會(huì)淪為眾多供應(yīng)商的其中一個(gè)。

那么這對(duì)于麥當(dāng)勞來說，它所有品牌附加值的那部分——個(gè)性、價(jià)值觀、用戶體驗(yàn)等，包括它對(duì)生活方式的影響力，都將大打折扣。

2、移動(dòng)支付

不得不說，移動(dòng)支付為外賣服務(wù)的便利性幫了個(gè)大忙。易觀國(guó)際的數(shù)據(jù)同樣顯示，支付寶、微信等移動(dòng)支付市場(chǎng)在過去一年同樣是迅猛發(fā)展。

2015 年前三季度移動(dòng)支付市場(chǎng)交易規(guī)模已經(jīng)超過了 2014 年全年，第三季度達(dá)到 4.391 萬億人民幣，同比增長(zhǎng)約 63%。

作為一種支付工具，我們?yōu)槭裁凑f它同樣成為了麥當(dāng)勞的敵人，就像人們從來沒有說過信用卡對(duì)一個(gè)快餐巨頭有什么威脅一樣，對(duì)吧？

讓我們換個(gè)角度來看這個(gè)問題，肯德基在進(jìn)入中國(guó) 20 多年的時(shí)間里，都只接受現(xiàn)金，麥當(dāng)勞同樣一直是銀行卡和 POS 機(jī)的堅(jiān)定反對(duì)者——不僅由于刷卡、輸密碼、簽字等環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的時(shí)間實(shí)在是太長(zhǎng)了，還因?yàn)樗鼈円獮槊恳还P小額交易單獨(dú)支付的交易費(fèi)，積少成多、成本非常高。但這從不妨礙麥當(dāng)勞、肯德基過去對(duì)于中國(guó)年輕人的吸引力。

但現(xiàn)在呢？出門不帶現(xiàn)金，手機(jī)支付已經(jīng)成為了年輕人的生活方式?？闯鰡栴}了吧，麥當(dāng)勞、肯德基都失去了“我說了算”的強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)。

所以，你會(huì)看到肯德基接入支付寶成了個(gè)新聞，而麥當(dāng)勞甚至在去年 11 月在廣州開了個(gè)微信旗艦店，店內(nèi)使用各種微信元素做營(yíng)銷，包括開業(yè)當(dāng)天將微信紅包變?yōu)椤凹t堡包”，顧客在餐廳通過微信“搖一搖”，可以搖出“紅堡包”漢堡券，現(xiàn)場(chǎng)兌換漢堡。

3、便利店

我們繼續(xù)來說在“便利”問題上，又一個(gè)可以替代麥當(dāng)勞的角色——便利店。

如果說外賣服務(wù)更多是解決線上吃飯的問題，便利店和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系則更多發(fā)生在線下。不過在便利店沒有發(fā)展出規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候，也就談不上什么競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系了。

而目前，便利店最為發(fā)達(dá)的上海擁有超過 6000 家門店，與之對(duì)比的，麥當(dāng)勞在上海的門店數(shù)量是 180 家，拿單個(gè)全家來看，也已經(jīng)有 800 多家。

來自紅杉資本的數(shù)據(jù)顯示，2015 年，每一天都有 3 家新的便利店開業(yè)，這個(gè)行業(yè)正以前所未有的速度爆發(fā)。

在全家、羅森、7-11 ，冷柜里的盒飯、飯團(tuán)、三明治，熱騰騰的關(guān)東煮、包子、烤串、炸雞等自營(yíng)鮮食系列大約占據(jù)了門店商品銷售額的 40% 左右。而為了吸引年輕人，他們都在開發(fā)一系列的應(yīng)季產(chǎn)品，并不間斷地推出新品。

那么同樣是 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)，下樓走幾步去便利店迅速解決一頓飯？這聽上去不是一個(gè)壞選擇。而且，和快餐比起來，它聽上去似乎也更健康。

4、健康意識(shí)

好奇心研究所之前做過一次“因?yàn)橛辛耸裁矗銤u漸拋棄了麥當(dāng)勞？”的投票，我們一共收獲了 5979 次表態(tài)，排在第二位的是“有了健康意識(shí)之后”。

是的，人們現(xiàn)在的健康意識(shí)可以說是前所未有的強(qiáng)烈，綠色、有機(jī)、排毒果蔬汁，包括運(yùn)動(dòng)、健身都成為了一種潮流，各種小眾品牌的健康口號(hào)都開始得到年輕人的呼應(yīng)，以至于一大堆公司也都紛紛跑出來開始拿健康說事。

而作為快餐業(yè)代表的麥當(dāng)勞，則被人們?cè)絹碓蕉嗟暮屠称仿?lián)系在一起。所以麥當(dāng)勞也想努力扭轉(zhuǎn)這一形象，比如推出一份每樣食物都小于 400 卡路里的健康菜單，包括綠色沙拉，低卡薯?xiàng)l，卷餅等，被認(rèn)為最綠色的蔬菜羽衣甘藍(lán)也被派上了用場(chǎng)。包括開放式廚房、沙拉快閃、以及饅頭漢堡，其實(shí)都是在迎合這種趨勢(shì)。

但話又說回來，麥當(dāng)勞從來就和健康沒有什么關(guān)系的啊，年輕人曾經(jīng)對(duì)它的追捧是因?yàn)橛X得代表了潮流啊。同樣地，麥當(dāng)勞不再是潮流的制造者和引領(lǐng)者了。

取而代之的是星巴克、Wagas 等。光是看看每年圣誕前星巴克換紅杯這種常規(guī)的動(dòng)作，都會(huì)引發(fā)無數(shù)的社交分享，就可以知道它目前在年輕人中的號(hào)召力有多強(qiáng)了。而自從 2011 年星巴克把原本 logo 上的 “Coffee” 去掉后，食物的種類已經(jīng)越來越多了，星巴克還有意在去年引入了品牌化的小食，這可能未來讓星巴克成為一個(gè)另外方向上的快餐公司。

2011 年，Coffee 的字樣被去掉

它們都成為了麥當(dāng)勞最直接的競(jìng)爭(zhēng)者，比麥當(dāng)勞有更好的空間消費(fèi)體驗(yàn)，而又不失服務(wù)效率。

5、連鎖中餐

中餐難以被標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致其很難形成連鎖經(jīng)營(yíng)，所以當(dāng)你想要快速解決一頓飯時(shí)，中餐、尤其是正餐，往往不會(huì)進(jìn)入你的選擇范疇。但中央廚房改變了這一局面。

通過使用中央廚房，中餐同樣可以保證菜品的質(zhì)量穩(wěn)定和服務(wù)的高效率，而相比于麥當(dāng)勞，它們的口味也更符合本地消費(fèi)者。

拿綠茶來說，它在開業(yè)最初就開始使用中央廚房的配餐方式，這樣一來，廚師的培訓(xùn)被簡(jiǎn)化，菜品的成本也降低，因此也有足夠空間保持平價(jià)。另一方面，類似綠茶、外婆家的平價(jià)連鎖中餐廳又很重視環(huán)境氛圍的重要性，因此每一家特色的裝修也就比麥當(dāng)勞的千篇一律來得有心意了。

而為了提高有效營(yíng)業(yè)時(shí)間，他們也都會(huì)推出專門針對(duì)年輕公司人的午餐套餐，因?yàn)樾詢r(jià)比高，從麥當(dāng)勞那里搶走了不少顧客。

另外，一些特色單品、小吃也成為了一種流行。最有典型代表的是黃燜雞米飯，在我們上述所述的調(diào)查中，它同樣是一個(gè)呼聲很高的選項(xiàng)。我們?cè)谝黄獔?bào)道中探討過它的流行脈絡(luò)，它滿足了一個(gè)大眾口味，很多人覺得像一頓“正經(jīng)的飯”、“熱騰騰”、而且門店足夠多，以及價(jià)格合理。

從隨便吃吃這個(gè)角度來說，它成為了麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

黃燜雞米飯

6、線下的不景氣

當(dāng)更多的人通過線上解決吃飯、購(gòu)物問題時(shí)，線下的不景氣已經(jīng)成為一種事實(shí)。百貨商場(chǎng)曾經(jīng)是 21 世紀(jì)早期中國(guó)人愜意的購(gòu)物去處，如今卻盛況不再。

截止 2015 年 6 月 30 日，百貨關(guān)閉 25 家，上半年的關(guān)店總數(shù)甚至超過了 2014 年一整年的數(shù)量。而在掙扎中的百貨，營(yíng)業(yè)面積比去年同比減少 1619.65 萬平方米，相當(dāng)于減少了 81 個(gè)西單大悅城。而麥當(dāng)勞最初在百貨、Shopping mall 中都能夠占據(jù)黃金位置，購(gòu)物之后去吃麥當(dāng)勞曾經(jīng)是個(gè)時(shí)髦的消費(fèi)方式。而現(xiàn)在人們因?yàn)樯缃恍枰哌M(jìn)門店時(shí)，往往是要滿足“吃頓好的”的需求。麥當(dāng)勞不再是線下購(gòu)物過程中一個(gè)體面的休閑、休息場(chǎng)所。

這同時(shí)也會(huì)影響到麥當(dāng)勞未來的選址，而現(xiàn)在那些新興的吸引年輕人的商場(chǎng)，麥當(dāng)勞已經(jīng)很少再有獨(dú)立門店，而是和很多小吃混雜在一起。有些甚至都沒有了麥當(dāng)勞。

7、當(dāng)然，最大的敵人還是自己

在麥當(dāng)勞之前，漢堡并不是一個(gè)如此受人歡迎的食物品類，也沒有公司將“快餐”這個(gè)概念在全世界范圍內(nèi)普及。

但在它之后，這個(gè)本身就稱得上是新概念的餐飲形態(tài)，和它所代表的方便、高效、高品控、規(guī)范、餐飲潮流在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里成為了主流。

紅底黃色雙拱的 logo 成為了世界上識(shí)別度最高的商標(biāo)之一，麥當(dāng)勞是全球最大的快餐連鎖，在 119 個(gè)國(guó)家擁有 3.2 萬家門店，每年的營(yíng)收超過 270 億美元。1980 年代進(jìn)入亞洲各新興市場(chǎng)時(shí)，它曾一度被社會(huì)學(xué)家當(dāng)作是最好的全球化標(biāo)記拿來探討。這個(gè)被稱為“洋快餐”的新玩意不但改變了東方人的就餐習(xí)慣，也在影響著社會(huì)規(guī)則。

當(dāng)麥當(dāng)勞最初進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，它約等為一種“先進(jìn)的西方文明”。除了漢堡、薯?xiàng)l，它教會(huì)了人們排隊(duì)點(diǎn)餐，帶給了消費(fèi)者一個(gè)干凈也明亮的就餐空間，在套餐里附贈(zèng)玩具，并定期舉辦一些有意思的互動(dòng)項(xiàng)目。

在《金拱向東：麥當(dāng)勞在東亞》一書中，學(xué)者閆云翔認(rèn)為麥當(dāng)勞在進(jìn)入北京時(shí)，將兒童作為它主要的消費(fèi)群體。但如今，這個(gè)吃著麥當(dāng)勞長(zhǎng)大的群體已經(jīng)日漸成熟，而麥當(dāng)勞的變化卻并不顯著，它還幾乎是我們小時(shí)候的模樣。

當(dāng)然，也不能說麥當(dāng)勞一點(diǎn)創(chuàng)新也沒有。像上面提到的自選漢堡，在澳洲試點(diǎn)的沙拉，但它們還是更像一次次的營(yíng)銷。

說回“因?yàn)橛辛耸裁?，你漸漸拋棄了麥當(dāng)勞？”的這個(gè)調(diào)查，排在第一的選項(xiàng)是“并沒有拋棄麥當(dāng)勞”，但問題是它成為了選擇之一，而不是心向往之。

時(shí)代和市場(chǎng)變了，越來越多的新事物也在滲透并翻轉(zhuǎn)餐飲業(yè)，重新分配市場(chǎng)，“什么是酷”，“什么是潮”也早就不是麥當(dāng)勞說了算了。

史蒂夫·伊斯特布魯克需要認(rèn)真考慮下這些“敵人”們了。

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