四換菜單,營業(yè)額上升33%,這家小店如何扭轉(zhuǎn)乾坤?專欄
這些從來都不該成為餐廳換菜單的絕對理由。從過去菜單混亂不堪到今天重新定義本身,野肆在一年半的時間里足足給自己開了 5 次“刀”。
從第一代菜單到第四代菜單,野肆的營業(yè)額增長了33%
為了豐富場景感,為了提高客單價,為了搶占更多時間段的市場份額也為了跟競爭對手“死磕”,野肆的兩位創(chuàng)始人在自家菜單上加完又減、減完又加,用過不同的點菜形式,也嘗試過菜品的重新排列組合。
折騰過幾次后,他們反倒悟出了“菜單只是個餐廳經(jīng)營表象”的真理,品類定義不準(zhǔn)確的話再花哨也是白費。
野肆的一代菜單而粗放
野肆的第一代菜單是自劃單樣式,沒有圖片不說,圍著 200 平的店跑一圈去吧臺點單可是個苦差事,但即便這樣,這家開在天津某 Mall 負(fù)一層的重慶小面生意還是持續(xù)天天排隊的狀態(tài)一個多月。
畢竟,對于 2015 年 7 月的天津人民來說,“小面”在當(dāng)時的確還算是新鮮事兒,大家都沒怎么吃過,更何況開業(yè)前霸王餐試吃活動就已經(jīng)傳遍全城了。
一度認(rèn)為客人沉迷于自家菜品口味的兩位創(chuàng)始人,在看見兩個月后 24萬 一下子跌落到 18萬 的銷售額后傻了眼。
第一代菜單的“病癥”主要在于:混亂
1 、分類簡單,沒有爆品和推薦菜,這不僅導(dǎo)致整本菜單毫無引導(dǎo)性可言,顧客記憶點也沒法形成,影響復(fù)購;
2 、廚師會做什么菜單就放什么,風(fēng)險大成本又高;
3 、吧臺點餐的形式大大降低服務(wù)體驗,沒有場景感,快餐氣息過于濃厚;
加了圖片的二代菜單瞬間有了些生機(jī)
于是, 2015 年 12 月份野肆第二代菜單里一下子有了好多圖( 66 道菜幾乎道道都有)。為了讓場景感更足,野肆也是拼命削弱了自家晚餐時段的快餐元素,比如在原有菜單中增加桂花上山藥、春夏秋葵、金錢肚等下酒青菜,加大小食占比,改變宣傳口號 ,吧臺點餐的形式替換成點餐寶,都是為了能夠更好的提升客單價,以及營造更多的正餐氛圍。
野肆所在的 Mall 周邊寫字樓少的可憐,對面有一大片銀行但卻隔著一條河,消費客群單一、不飽和狀態(tài)再加上那會兒回頭客少,這些都嚴(yán)重影響著店里的午間生意。因此,模仿麥當(dāng)勞那會兒十點半前才能買到的“超值早餐”,他們也推出了“超值午間套餐”(只限中午)。
超值午餐雖然掙錢但帶來的沖突也日漸明顯
相當(dāng)于原價購買 75 折的套餐,雖然一定程度上用低客單價換來了中午的部分流量,營業(yè)額逐漸回升到 22 萬,但同一門店內(nèi)“快餐化”與“正餐化”同時存在也會引起不少沖突。誰愿意去一家客單價高低相差十萬八千里的地方吃飯呢?也正是這會兒,兩位創(chuàng)始人越發(fā)清晰的認(rèn)識到:單店極致營業(yè)額或規(guī)?;B鎖,他們不能兩個都占。
選擇前一種這樣做完全沒問題,想要的全給客人就行了。但如果是后者,就必須要用品類去引導(dǎo)品牌,品牌強(qiáng)了之后再擴(kuò)充品類。因此,開始時做減法,慢慢的再做加法才是更好的選擇。像隨處可見的星巴克一樣,如果它沒有用咖啡填補(bǔ)我們的大腦空缺,我們又憑什么會去它店里買蛋糕買杯子?
第二代菜單的“病癥”主要在于:平庸
1 、品類不清晰、完全沒賣點。全有圖片=全沒圖片,平均又沒特色;
2 、不考慮成本(食材、保管、人力)和利潤,菜單里的菜都是老板愛吃啥就放啥,內(nèi)部思維嚴(yán)重;
這一階段雖然為了提高點餐速度變成了彩圖,但是設(shè)計的平均(沒有引流、沒有利潤款)同樣導(dǎo)致菜品被點擊次數(shù)參差不齊,備菜復(fù)雜、出品穩(wěn)定性無法保證,再加上剛好趕上重慶小面大爆發(fā),營業(yè)額雖有一定回升但也不盡人意。
野肆的第三代菜單
持續(xù)了 4 個月,野肆在 2016 年 4 月份更換了第三代菜單,按理說減減減才是硬道理的菜品,反而從 63 道飆到了 72 道,破天荒出現(xiàn)了“明星菜品”紙張上,質(zhì)感也有了升級。
Mall 里面突然出現(xiàn)的“弄堂里”讓野肆有點措不及防,打著正餐名義賣快餐價格的它搶走了野肆的不少生意。情急之下,他們只好把原本儲備的菜品和隱藏菜品都搬了出來,明星菜也盡量往正餐上靠, 宣傳口號從上次的“吃遍川渝名小吃”再次更換成“尋找大西南的古法小吃”,以此讓品類不至于太局限。不光這些,甚至連菜單版式也是在照搬弄堂里。
但結(jié)果是,營業(yè)額反而降得更厲害了。
第三代菜單的“病癥”主要在于:繁雜
1 、一味的模仿,忽略品類;
2 、錯誤理解“多既是全,全以為就是高客流”;
3 、菜品的堆砌和不斷增加,使團(tuán)隊的加工高客流時段超出負(fù)荷,再加上好多菜幾天都不被點一次,菜品質(zhì)量嚴(yán)重下降。
4 、菜品多意味著采購種類和次數(shù)變多,高損耗,高成本。雖然營業(yè)額高了但利潤剩下沒多少。
SKU 在這一時刻達(dá)到爆棚,雖然營業(yè)額變成 23 萬左右,但備菜復(fù)雜導(dǎo)致的一系列問題也愈發(fā)嚴(yán)重,出品質(zhì)量更差,后廚人員一度達(dá)到 12 個人并且食物浪費嚴(yán)重,毛利潤反而下降了 5%。
第四代菜單開始減菜品
這些都是野肆在 2016 年 7 月份更改第四版菜單時,首要精力放在減菜上面的主要原因( 72 道—— 63 道),也正是從這時開始,他家菜單上第一次出現(xiàn)了真正動腦子計算后的“引流款”,像豆面脆糍粑這種易加工、出品快又受歡迎的菜,缽缽雞和椒友雞翅這種利潤高的菜開始被放到更明顯的位置,分類更明確的同時也配合著菜單調(diào)整加入了線上點餐的功能。宣傳口號上很明顯看到的是,“尋找”二字也在此刻被刪除。
第四代菜單的“病癥”主要在于:粗暴
1 、減菜邏輯單一,只根據(jù)銷量減菜、成本和出品效率等因素考慮少;
2 、分類復(fù)雜,影響顧客點餐時間;
3 、設(shè)計感不夠突出,比如推薦菜沒有著重表現(xiàn),排版無節(jié)奏,圖片不夠美觀;
菜品刪減導(dǎo)致食材成本直接降低了 8000 元,人員成本降低 10000 元,凈利潤也幾乎高達(dá) 60% 。有意識強(qiáng)調(diào)引流款和利潤款產(chǎn)品的做法,雖然讓餐廳營業(yè)額在此時提高到了 24 萬,但菜品歸納與成本&利潤計算的不完善,導(dǎo)致野肆并沒有把椒友雞翅和甜皮鴨等高客單價產(chǎn)品放到重要位置,這使人均稍有下降(之前 45 元降到 42 元)。
第五代菜單擁有的不再只是視覺效果
菜單的迭代雖然使?fàn)I業(yè)額獲得好轉(zhuǎn),但這家店的兩位店主依舊覺得不夠穩(wěn)定。前不久,野肆又在自己身上再次“開刀”,他們希望自己減菜的方法更科學(xué),菜品分類也更清晰。
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