純外賣行業(yè)從2015年到現(xiàn)在，經(jīng)歷了興起、競爭白熱化到大量品牌倒下，如今叫外賣已經(jīng)成為白領們的一種生活方式，幾家外賣平臺已成巨頭，單品類外賣回歸品質與效率，行業(yè)趨于穩(wěn)定，是時候做一些總結了。

基于此，筷玩思維本期特別邀請外賣品牌“優(yōu)糧生活”的合伙人閆寒，對他們長達6年在外賣領域的實踐做一次全面復盤。

這個在補貼大戰(zhàn)中堅持做“不燒錢的外賣”、以類似共享經(jīng)濟模式打造的“嵌入式外賣工作站”模式的品牌，和其它外賣做法不大相同，并成為為數(shù)不多活下來且還活得不錯的純外賣品牌之一，其經(jīng)營的背后是怎樣的理念和戰(zhàn)略支撐?看完這篇關于餐飲外賣的“兵法”，或許可以撥云見日。

以下內(nèi)容為筷玩思維特約作者閆寒的復盤自述。

古人智慧最偉大之處在于，其千百年前總結出來的規(guī)律即使放在21世紀也不會過時，譬如《孫子兵法》，這部短短6000字的神書便是如此。

如今要復盤優(yōu)糧生活創(chuàng)立至今這6年，為了能夠讓大家更好地理解我的表達，在此斗膽借用《孫子兵法》中的三個概念寫下此文。

一、先勝而后戰(zhàn)

此階段對應的是2010-2014年的優(yōu)糧生活發(fā)展期。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!吾以此觀之，勝負見矣。——《孫子兵法·始計篇》

《孫子兵法》的第一篇就提出了一個重要概念，叫做“先勝而后戰(zhàn)”，即作戰(zhàn)只是戰(zhàn)爭的最后一個階段，而在作戰(zhàn)之前就要把自己能否獲勝以及如何獲勝考慮得清清楚楚，這就叫做“廟算”。

“廟算”并不是在廟里占卜的意思，而是類似沙盤演練，提前了解自己、了解敵方、了解環(huán)境?！秾O子兵法》中最廣為人知的那一句“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，也是與廟算相關。

優(yōu)糧生活在發(fā)展初期也經(jīng)歷了“廟算”的過程，廟算了多長時間呢?整整四年。

今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，在如此快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境下，我們?yōu)槭裁催@么沉得住氣?因為商場如戰(zhàn)場，大多數(shù)時候不打比瞎打強。這事兒再斗膽總結拔高一下就是：戰(zhàn)術服務于目標，目標來自于方向，方向發(fā)愿于初心。

優(yōu)糧生活創(chuàng)始人王興周同學創(chuàng)立優(yōu)糧生活于2010年，在之前他也是一位在CBD地區(qū)上班的白領。很重視飲食的老王當年卻整日困苦于午餐問題，于是他發(fā)愿要“讓辛苦工作的人吃得更好”。

在如此樸實的初心約束下，我們知道要想讓大家真正“吃好”，一定要在產(chǎn)品端和服務端做出努力和成績才可以，靠營銷噱頭擴大品牌是違背初心的，并不可取。

此時優(yōu)糧生活資源有限，無法像大型餐飲集團那樣一下子把一個新的項目迅速鋪開。但我們并不著急，因為初心告訴我們，既然無法一下子讓天下人吃好，那么可以先讓一部分人民群眾吃得更好。于是我們開了1個外賣單店，一做就是4年。

可以說是我們在這4年間一直在“廟算”，這個單店就是我們的“沙盤”。我們用了1000多天的時間了解用戶，磨煉產(chǎn)品，打造運營體系，迭代IT系統(tǒng)?？梢哉f，餐飲行業(yè)中的這些成果都是用錢砸不出來的。

最終我們在這個沙盤上把一個外賣店能碰到的坑都碰到了、并且都解決了，這個100多平米的外賣單店也成就了年銷售額400萬，凈利潤100萬的成績。這段時期的經(jīng)驗就成為了我們?nèi)蘸笞鲞B鎖品牌最寶貴的無形資產(chǎn)。

此時的優(yōu)糧生活雖然體量上在業(yè)界還是個小不點兒，但已是一支身經(jīng)百戰(zhàn)的部隊了。

二、知兵之將、安危之主

此階段對應的是2014-2015年的優(yōu)糧生活發(fā)展期。

故兵貴勝，不貴久。故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。——《孫子兵法·作戰(zhàn)篇》

2014-2015年，大家發(fā)現(xiàn)名不見經(jīng)傳的優(yōu)糧生活突然開始瘋狂擴張，1年之內(nèi)就鋪滿了北京，這是因為我們經(jīng)過了4年的“廟算”，本已準備充分，又趕上了外賣行業(yè)爆發(fā)的這股春風，于是借勢而起，開始攻城拔寨。

“兵貴勝，不貴久”。在大勢已起的情形下，是沒有時間給你慢慢練兵的，只有早已把兵眾操練好的軍隊才可能獲勝。

君不見這期間也有很多外賣品牌同樣借勢而起，滿坑滿谷地擴張，半年之內(nèi)就迅速凋亡的大有人在，他們就是沒有經(jīng)過“廟算”，沒有練過兵，直接上戰(zhàn)場當了炮灰，這樣的隊伍，一百個徐小平也救不了。

而比“兵貴勝”更重要的是“知兵之將”。連鎖品牌經(jīng)營相當于一個將領帶著一群兵眾一起沖鋒，那么將領有什么資格做將?一是知曉方向，二是了解自己的隊伍，知道什么時候該為自己的隊伍解決什么樣的問題，不斷地給自己大部隊掃清障礙。

對于優(yōu)糧生活來說，擴張過程中分店遇到的問題無不是前幾年我們“廟算”時期遇到過并解決過的問題。因此，我們能以最快速度為分店掃清障礙，專注于整體戰(zhàn)場而不會卡殼在某些具體操作問題上。

而拿著投資，純靠互聯(lián)網(wǎng)紅利做起來的一些餐飲品牌就沒有這么幸運，因為初入戰(zhàn)場就做將軍，一定會陷入不知己不知彼，將不知兵、兵更不知將的懵逼狀態(tài)，此時若急于擴張，會導致小問題變成大問題，大問題變成絕癥，從而拖死整個公司。

這就是所謂“知兵之將，安危之主”。知兵之將需要一個從“兵”磨練成“將”的過程，跳過了這個過程，就會變成紙上談兵的趙括，終逃脫不了被久經(jīng)沙場的白起全軍剿滅的命運。

三、以正合，以奇勝

此階段對應的是2016-2017年的優(yōu)糧生活發(fā)展期。

凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。——《孫子兵法·勢篇》

時間進入2016年，外賣行業(yè)的局勢發(fā)生了很大的變化。首先，互聯(lián)網(wǎng)紅利消退了，具體表現(xiàn)形式就是外賣平臺的補貼收緊，并且開始征費。此時，外賣行業(yè)前2年爆發(fā)的動力，即與實體店相比超低的流量成本已不復存在。這是大海退潮現(xiàn)裸泳的時刻，無數(shù)新銳品牌暴斃，無數(shù)大企業(yè)在外賣方面的探索終止。

此時我們判斷外賣行業(yè)短期內(nèi)很難再有大規(guī)模增長點了，所以我們選擇的應對策略是“守正出奇”。

守正，即堅持核心價值;出奇，即開展差異化競爭。對于餐飲來說，“正”的概念只有一個，那就是產(chǎn)品。產(chǎn)品不好了，一切競爭手段都守不住戰(zhàn)果。因此，保持產(chǎn)品品質并繼續(xù)精進是第一要務，這樣核心客戶不會流失，你就有比其他人更大的存活幾率。

怎樣出奇?這里面玩法就多了。從C端來說，海底撈打出了服務的王牌;外婆家玩特價菜玩得不亦樂乎;星巴克的會員卡讓無數(shù)忠粉欲罷不能;局氣利用自己和客戶的每一個接觸點產(chǎn)生視覺沖擊誘發(fā)傳播……

但是!玩“奇兵”前提是你的“正軍”足夠扎實強大，否則就算你巧取豪奪攻下來的地盤也是守不住的(是不是想起了某些曾經(jīng)名噪一時的互聯(lián)網(wǎng)品牌)。

所以在2016年，在“正軍”方面，我們暫時減緩了業(yè)務擴張的腳步，轉而開始完善內(nèi)部建設：擴大產(chǎn)品研發(fā)團隊、升級重構IT系統(tǒng)、完善品牌建設、新建銷售部門……因為在洗牌亂流中，不比誰的船大，結實才是生存的前提。

同時我們祭出了自己的“奇兵”——嵌入式外賣工作站。簡而言之，就是與現(xiàn)有的堂食餐飲店合作，共享后廚進行外賣出品。由于優(yōu)糧生活的產(chǎn)品已經(jīng)高度標準化了，所以只需給新店接入半成品及包裝供應鏈、接入IT系統(tǒng)，再對后廚人員進行幾天的培訓，就可讓該店迅速成為優(yōu)糧生活的新分店。

這個新的模式帶來了兩個好處：1)、新店準備周期大大縮短;2)、由于共享廚房是對現(xiàn)有餐飲店閑置資源的復用，因此省掉了店租和大部分人員成本，省掉的成本直接變成了合作雙方的利潤，使品牌的競爭力大大增強。

尤其是第二個好處，是使優(yōu)糧生活能夠在外賣行業(yè)大洗牌時期保障合作各方利潤，不用燒錢也能夠安然度過的重要因素。

當然，一切的前提還是產(chǎn)品過硬，沒有“正軍”，奇兵再善詭道也是無根之草。

四、結語

站在2017，回望優(yōu)糧生活的發(fā)展歷程，若沒有“未戰(zhàn)而廟算”的扎實，也許我們早就在潮起之時就散了架;若沒有“知兵之將”的資歷，我們反而會在漫天的互聯(lián)網(wǎng)紅利中找不著北了;若沒有“守正出奇”的堅持，我們也只會是退潮洗牌亂局中的又一個犧牲品而已。

這幾年是資本盛世，而資本盛世就是行業(yè)亂世，即使今日幸存，回望過去還是會后背冷汗涔涔。瞭望前路，依然云遮霧罩，然而我們會繼續(xù)懷著對古人智慧和這個古老行業(yè)的敬畏之心而上下求索。

最后，向偉大的《孫子兵法》致敬!

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉載授權，版權歸筷玩思維所有，如需轉載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”