自2013年開始井噴發(fā)展至今，燒烤界尚難有一個強大統(tǒng)治力的品牌獨步天下，更多呈現(xiàn)出一種群雄爭霸的亂戰(zhàn)格局。2003年創(chuàng)立于深圳的木屋燒烤是其中最具野心的企業(yè)之一。

創(chuàng)始人隋政軍的目標證明了這一點——5年內(nèi)完成百城千店布局，做到每年100億營業(yè)額。

但按照聯(lián)合創(chuàng)始人王樂武的說法，木屋做全國連鎖的目標既不是上市，也不想和冰城串吧一樣做垂直供應(yīng)鏈生意，在他的構(gòu)想中，賺“賣菜的錢”在未來的門店利潤結(jié)構(gòu)中甚至還不到50%。

比起餐飲生意本身，“大數(shù)據(jù)平臺”才是王樂武津津樂道的核心話題，未來木屋燒烤要做“流量生意”。

筷玩思維通過與王樂武的深度交談以及對木屋燒烤的長期觀察，將木屋燒烤的“大數(shù)據(jù)生意”拆解為“三步走戰(zhàn)略”，并希望借此為餐飲業(yè)同行提供更多商業(yè)上的想象空間。

第一步：選好品類賽道，打造穩(wěn)固的單店盈利模型

燒烤是市井生意，和大數(shù)據(jù)這種高端科技名詞似乎八竿子打不著。

但實際上，燒烤占據(jù)了中國餐飲市場33.6%的份額，僅次于火鍋的39%，即使保守估計也有數(shù)千億的市場，這也是木屋燒烤能夠獲得足以支撐其大數(shù)據(jù)野心的流量的基礎(chǔ)。

木屋燒烤選擇品類是主動分析的結(jié)果，但木屋燒烤的起步之所以能夠成功，有“很大的幸運成分”，幸運是指入行的時間節(jié)點非常好。

隋政軍和王樂武在2000年時，正擔任某知名外企高管，年薪就已經(jīng)有了30萬元，并且王樂武還有自己的管理咨詢公司、一堂講座收費也高達3萬元。

他們放棄了高薪、舒適的生活，“如果不把這個品類做成全國連鎖，太耽誤人了，賺那點錢(開餐廳)還不夠耽誤功夫的?！彼?，木屋燒烤從最開始就要做大品牌，直接跳過路邊攤模式，進店上樓開起了大店，深圳的第一家店面積達1000余平米。

這也造成了木屋燒烤在當時的客單價較高，有70元左右，而且燒烤進店上樓在當時還是首創(chuàng)。所幸的是，深圳有體量龐大的高端消費群體，這些群體又有著足夠前衛(wèi)的消費理念支撐。

而等到木屋燒烤進駐北京市場時，又趕上了消費升級潮，若是當年沒有選擇從深圳起家或是過早進入北京，木屋燒烤很可能就已經(jīng)不存在了。

無論是主動的分析市場，還是無意識的趕上了市場潮流，客觀的市場大盤和環(huán)境都有了。那么問題就來了：木屋燒烤如何保證單店的獲客能力并打造穩(wěn)健的盈利模型——客流量就是流量，這是數(shù)據(jù)生意的基礎(chǔ)。

燒烤業(yè)有兩個制約客流的瓶頸：時段和淡季，單日營業(yè)時間短且集中于夜晚。冬季時顧客更缺少吃燒烤的理由。

面對時段瓶頸，木屋燒烤的解決方案簡單粗暴：用性價比最高的產(chǎn)品組合，中午時段長期打5折，培養(yǎng)顧客消費習慣以增加午餐客流。

木屋在產(chǎn)品中挑中了生蠔扇貝套餐，原價6元/只的生蠔扇貝中午僅售3元，顧客點一份套餐加炒飯，僅需20多元即可享受一頓“豪華海鮮炒飯”。

木屋燒烤的戰(zhàn)略目的是提高中午時段客流，做口碑是其核心目的，并未抱著必須賺錢的目的，只要“打平”即可。

需要注意的是，由于木屋燒烤的連鎖經(jīng)營起步較早，擁有先發(fā)及規(guī)模優(yōu)勢。其目前已是湛江生蠔商們最大的合作伙伴，對原材料端有議價權(quán)，能夠以低于市場價50%的價格收購。王樂武不無得意地告訴筷玩思維，企業(yè)經(jīng)營的最高境界是：我這么做不虧錢，但你學我就可能會死。

時至今日，木屋燒烤的午餐時段營業(yè)額已經(jīng)占到全天的18%?？擅鎸Φ荆疚葸€沒能給出行之有效的解決方式。

筷玩思維在對燒烤行業(yè)的數(shù)家知名企業(yè)進行采訪和梳理后發(fā)現(xiàn)，適合燒烤場景的品類補充是提升淡季營業(yè)額的有效手段。

燒烤品牌望京小腰，從全國各地搜羅來了四款“機密級”的火鍋作為拉升淡季營業(yè)額的殺手锏?；疱伒氖巢呐c燒烤趨同，對供應(yīng)鏈造成的額外成本微乎其微。而且，同為聚焦聚餐人群的品類，火鍋和燒烤的場景、核心顧客也相對一致。

據(jù)介紹，木屋燒烤對單店盈利模型的研究是領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的，由于創(chuàng)始人曾在零售行業(yè)摸爬滾打多年，對實體店的盈利模型研究路徑十分熟悉。從源頭采購、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)配送、門店運營、培訓招聘到新店的設(shè)計選址、工程建設(shè)、人力財務(wù)、品牌的打造都形成了穩(wěn)固的模型。

就拿選址來說，王樂武稱，木屋通過公司多年積累的選址模型計算出的投資額、盈利額與實際情況相比，誤差不會超過10%。

目前，木屋燒烤年銷售額在6億元左右、凈利率達10%。

第二步：打造木屋連鎖體系，百城千店初步構(gòu)建平臺體量基礎(chǔ)

在與天圖資本的“聯(lián)姻”發(fā)布會上，隋政軍放出了“5年開出百城千店”的豪言，在確保單店盈利模型穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，全國千店連鎖是木屋燒烤邁向線下數(shù)據(jù)平臺的關(guān)鍵之舉。

畢竟單店客流量再大，也稱不上是“平臺”，只有當門店數(shù)量達到一定規(guī)模，“大數(shù)據(jù)”的說法才能言之成理。

眾所周知，燒烤行業(yè)中，木屋燒烤和冰城串吧在連鎖經(jīng)營模式上代表了兩個流派：一個依靠直營并搭建“體系化的后臺”，另一個提倡加盟并深入研究各種模式的可能性。

隋政軍認為，直營只要能讓企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、整體系統(tǒng)質(zhì)量過硬，就能做到拓店數(shù)量和質(zhì)量的平衡。他將直營連鎖經(jīng)營歸結(jié)為三個要領(lǐng)：

第一個是商業(yè)模式。

這里面包括采購、供應(yīng)、品類、銷售、定價、店面運營和裝飾以及運營管理模式、選址建店系統(tǒng)、營銷集客系統(tǒng)、團隊的培訓選拔激勵體系。據(jù)介紹，上述這幾大系統(tǒng)木屋現(xiàn)在已經(jīng)基本建立。

第二個是物聯(lián)。

采購、配送、制作、加工系統(tǒng)要統(tǒng)一，隋政軍認為加盟店，各自采購、加工，各自有各自的渠道，“只是形式上的鏈接”，這樣連鎖的規(guī)模效應(yīng)就體現(xiàn)不出來，品質(zhì)控制和安全管控也不達標。

第三個是軟連，即軟件相連。

據(jù)悉木屋燒烤正在加緊研發(fā)自己的專屬SaaS系統(tǒng)，因為所有SaaS服務(wù)公司，以及第三方平臺如新美大，最終目標都是做大數(shù)據(jù)生意，與木屋燒烤本質(zhì)上存在利益沖突。王樂武也明確表示，不打算把數(shù)據(jù)分享給這些競爭對手。

以上這幾點，任何一個都需要時間的積淀、直營的管理成本是規(guī)?；?jīng)營的噩夢。所有規(guī)模效應(yīng)帶來的溢價都會迅速淹沒在急速攀升的管理成本中。

到目前為止，尚未有一家餐飲企業(yè)能夠靠直營開出1000家門店。即使是“企業(yè)系統(tǒng)力量”令無數(shù)餐飲人膜拜的麥當勞，也是靠特許經(jīng)營在全球拓店的。

截止目前，木屋燒烤有70家直營店，現(xiàn)階段的連鎖規(guī)模或許可以依靠直營進行強力掌控。但要知道，對餐飲企業(yè)來講，百家和千家連鎖完全不是一個概念。

木屋燒烤的直營連鎖事業(yè)究竟會如何發(fā)展，筷玩思維將會持續(xù)關(guān)注。

第三步：用零售思維重塑門店作用，販賣顧客流量和消費數(shù)據(jù)

隋政軍和王樂武均曾擔任中華自行車和日企三洋電機的高管，在零售行業(yè)摸爬滾打十余年。王樂武常掛在嘴邊的“商者無域，相融共生”，也是語出零售巨頭國美的總裁黃光裕。

如果說，兩人對實體店盈利模型的經(jīng)驗運用還只是停留在工具層面，那么，他們“將門店當做零售店鋪”的獨特視角，則是對傳統(tǒng)餐飲門店概念的徹底改造。

一句話概括“滴滴解決的是出行場景下出現(xiàn)的各種問題，木屋解決的是外出就餐場景下的問題?！?/span>

以木屋燒烤與一些按摩店的合作為例，木屋門店每天等位的人數(shù)就多達1萬人，按摩店免費為排隊的顧客做體驗和按摩。“你不用給我錢，我也不用給你錢，我增加了客戶的體驗，你也推廣了你的品牌?！?/span>

王樂武進一步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在獲取個人信息，尤其是有效顧客信息的價值越來越高。而木屋燒烤每天線下有2萬人流量的數(shù)據(jù)。

后來，滴滴找到木屋燒烤希望在其門店放置廣告牌，王樂武開口要價每個廣告牌6000元。當時，負責這項合作的滴滴地推嫌木屋要價太高，但王樂武“毫不讓步，你不放我就去找e代駕”，結(jié)果滴滴總部聽說這件事兒之后，馬上批準了這項合作?！半m然錢不多，但就算給我解決一個人工成本那也是錢啊。”

至此，木屋燒烤的平臺價值初現(xiàn)，它賣的不僅是燒烤，實際上還賣起了時間、空間和顧客。如今，線上獲客成本，尤其是高門檻產(chǎn)品的線上獲客成本越來越高，這是木屋燒烤大數(shù)據(jù)生意得以成立的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

再以寶駕租車為例，其在木屋燒烤門店發(fā)展會員，派發(fā)印有APP二維碼的優(yōu)惠券。木屋燒烤則按照到店下載APP數(shù)量抽取20元/人的傭金。

寶駕的租車業(yè)務(wù)售價為200元/天，這樣高門檻的APP線上獲客成本為100元/人。但若與木屋門店合作，木屋方僅收取20元/人的費用。對寶駕租車來說，獲客成本大大降低。

對木屋而言，這是一門近乎零成本、100%毛利的好生意。而且每個顧客只消費燒烤的話，貢獻的利潤僅為7.5元，遠低于與寶駕租車的合作收入?！八膫€人掃碼下載APP我免單都行，他們吃飯才能貢獻多少利潤?”

接下來，王樂武還計劃通過打造擁有自主產(chǎn)權(quán)的SaaS系統(tǒng)將顧客消費數(shù)據(jù)固化下來，他意圖用這些數(shù)據(jù)撬動上游供應(yīng)鏈市場，這是連鎖企業(yè)門店平臺價值的更高體現(xiàn)。

如果木屋燒烤順利實現(xiàn)百城千店的計劃，其對羊肉、孜然等原材料的需求量將達到天文數(shù)字。

那時，木屋燒烤公布一下羊肉的需求量，就能影響羊肉的期貨價值;發(fā)布孜然的用量，孜然的價格就會產(chǎn)生一定波動。

“大家都以為沃爾瑪是賣百貨的，但實際上沃爾瑪每年12%的凈利潤是出售銷售信息給供應(yīng)商得來的?！边@也是王樂武從零售業(yè)獲取到的經(jīng)營靈感。

理想總是是豐滿的，木屋燒烤想要達成這個終極目標的前提是：必須先實現(xiàn)百城千店的戰(zhàn)略布局。用王樂武的話說：“錢就在消費者兜兒里，能不能讓消費者心甘情愿掏出來，就看企業(yè)的本事了。”

結(jié)語

連鎖餐飲企業(yè)門店如何轉(zhuǎn)化為大數(shù)據(jù)平臺?這就需要餐飲老板重新認知顧客、門店和第三方合作機構(gòu)各自的定位以及三者的關(guān)系。

顧客傳統(tǒng)意義上是到店消費菜品的人，但在餐飲數(shù)據(jù)平臺的認知中，他們就變成了“用戶”，就像在淘寶上購物的人一樣。顧客的消費數(shù)據(jù)是珍貴的資料，而且當客流量達到一定級別，巨大的客流量就是流量，餐企可以將流量轉(zhuǎn)化給第三方合作機構(gòu)。

門店則是匯聚線下流量的平臺，對于合作機構(gòu)而言，餐企門店的價值就如同滴滴APP之于出租車司機。實施的關(guān)鍵是找到能夠與就餐場景發(fā)生聯(lián)系的第三方，門店解決的是他們獲取流量的問題。

這就是餐飲企業(yè)“大數(shù)據(jù)生意”的底層邏輯。而實踐的難點還是老話題——連鎖經(jīng)營能否成功。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”】