在廣州有一家湖南米粉店，顛覆了傳統(tǒng)米線店，一度成為當?shù)厝藲庾罨鸨牟蛷d之一。

他家店一年能賣出100萬份的米粉，日翻臺高達22.9次，日均坪效超過220元，是麥當勞的兩倍。

在開到第3家分店時，資本對其估價已經(jīng)過億……

這家米粉品牌就是俏鳳凰。

任職真功夫8年，創(chuàng)業(yè)首店遭遇滑鐵盧  

俏鳳凰的創(chuàng)始人吳天真是80后，原本是一名平面設計師，但是半路出家，轉行做了餐飲，在中式快餐品牌真功夫一做就是8年，一路做到了品牌經(jīng)理，也結識了現(xiàn)在的合伙人帆爺。

當時，不安分的兩人決定創(chuàng)業(yè)，在一次湖南鳳凰古城的經(jīng)歷中，吳天真下定了決心，要做當?shù)氐拿缂业呐Ｈ夥?，而且要做的與眾不同。

“我總覺得吃過的這些餐廳，大多只是把產品當成親兒子，其他都是干閨女。所以我們要干就干一個別人從來沒有見過的米粉店，要長得美！”

這個時候，吳天真作為一個設計師的審美潔癖暴露無遺。為此，吳天真花了一年的時間去精心的準備和謀劃，光計劃書就寫了145頁。

在這種精心準備之下，2011年俏鳳凰開業(yè)的第一天就人滿為患。當時兩人自信滿滿，還預備半年后再開一家店。

但好景不長，等餐1小時，顧客拍桌子罵娘的情況時有發(fā)生；請朋友來捧場，米粉在夾了幾筷子后碎了一碗；湯有時候很咸有時候很淡；員工開始扛不住辛苦陸續(xù)辭工……

門店經(jīng)營過程中，開始陸續(xù)爆發(fā)各種各樣的問題，當時的吳天真以為自己在戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌、研發(fā)上足夠強，但卻低估了選址和營運的重要程度，很快生意便遭遇了滑鐵盧。

大刀闊斧改革，7個月扭虧為盈  

首店生意高開低走，吳天真和帆爺也陷入了深深的焦慮和迷茫。在經(jīng)歷了換將，再迷茫，再換將，再迷茫的死循環(huán)之后，吳天真開始自己做起了店長，而帆爺也辭掉了工作，全職負責供應鏈和采購。

在熟悉了所有崗位操作后，吳天真開始找尋關鍵的問題，大刀闊斧的進行改革。

1 削減30%的產品  

吳天真在做顧客意見調查的時候，顧客都反應“要提供更多更豐富的選擇”，所以最初在俏鳳凰產品線的設置上非常繁復，很難保證產品的穩(wěn)定性。

后來，吳天真大刀闊斧的削減了30%的產品數(shù)量，還漲了10%的價格，結果因為更加聚焦，產品口味有了提升，品質日趨穩(wěn)定，營業(yè)額漲了，顧客滿意度也大大提升了。

“多就是少，少就是多?！眳翘煺婵偨Y說。

2 調整廚房動線，讓員工更順暢的干活  

當吳天真開始實打實的接觸到經(jīng)營中的每一項工作的時候，他才發(fā)現(xiàn)，原來的廚房動線設置有問題。員工在燙米粉的時候，還要順帶再炸個糍粑，再一路小跑到?jīng)霾碎g去拿個涼菜和飲料，需要來回跑動，非常影響效率。

于是，吳天真根據(jù)現(xiàn)實情況，對廚房設備的動線進行了調整，讓員工可以專注于自己的崗位，更高效的做事，后來發(fā)現(xiàn)用原來少一倍的人，事情反而可以做的更好。

3 讓員工干更少的活  

“讓員工更簡單地做更少的事情?！边@是吳天真在深入細節(jié)經(jīng)營之后，有體會深刻的一件事。

他說：“如果讓一個員工做1件事，他可以做到100分，如果是同時做2件事，可能只有80分，如果是10件事，那估計只有不及格了！”

為此，吳天真和帆爺梳理了原料供應鏈和產品操作流程，合理分配崗位，讓員工干更少的活。

把這幾件事情做完之后，俏鳳凰營業(yè)額持續(xù)走低的7個月后，終于有了回升，并且實現(xiàn)了扭虧為盈，第二年的營業(yè)額同比增長30%，第三年持續(xù)增長15%。

三年只開一家店，就為打造一個模型  

雖然，在吳天真的改革之下，俏鳳凰的生意有了上升勢頭，也一直保持著良好的增長狀態(tài)，但是，在之后的時間里，他始終沒有如最初所想的那樣，繼續(xù)開店，而是老老實實的沉淀了三年。

三年后，俏鳳凰第二家分店開業(yè)，而從第二家到第五家，俏鳳凰則只用了1年時間。

正所謂，不鳴則已，一鳴驚人。截至2016年，俏鳳凰不僅在廣州、深圳等地開出了十幾家分店，而且還跨區(qū)域的將分店拓展到了北京，在北京也是掀起了一股排隊熱潮。

開一家能保證火一家，這都是源于吳天真在三年的時間里，打磨出了一個合適的模型?？Х戎淼囊逶?jīng)說過，開一家店很掙錢，但是開到五家店的時候反而賠錢了，也說明了連鎖餐飲業(yè)務模型的重要性。

1 用顧客響應度來檢驗產品模型  

“如果，門店一開業(yè)生意冷清，就意味著顧客響應度比較低，那么首先就要去思考是不是品類選的有問題?！?/span>

吳天真認為，顧客響應度是檢驗產品模型好壞的關鍵。

雖然俏鳳凰首店營業(yè)額高開低走，但是吳天真始終很有信心。因為他認為，第一家店開業(yè)時的爆紅就已經(jīng)說明顧客是有興趣的，之后的問題是出在了選址和運營上。

事實也證明，在做了改革和調整之后，俏鳳凰第一家店能夠始終保持在微盈利狀態(tài)，而第二家店一開業(yè)就迅速引爆了，兩年內就開了近20家店。

更加值得一提的是，2015年的9月份，因為物業(yè)的原因，俏鳳凰第一家店同和店決定關閉，在消息公布的當天晚上起，同和店的客流量暴增了30%，大量的老顧客從四面八方絡繹不絕的趕過來，就是為了吃同和俏鳳凰最后的一碗米粉。

2 不把標準化和工業(yè)化混為一談  

門店想要快速擴張，標準化是第一道坎。

吳天真在真功夫任職8年，對于標準化的重要性有著深刻的認知，所以，在經(jīng)營俏鳳凰第一家店的時候，就已經(jīng)開始兼顧標準化的問題。

2011年，俏鳳凰的第一家門店在設計上，沒有采用前店后廚的方式，而是把初加工的環(huán)節(jié)從門店剝離了，利用了一個小型的中央廚房去完成。

當然，在設計產品線的時候，配方、烹飪程序、設備廚具、員工操作流程制定了統(tǒng)一標準，然后通過對人員的培訓來保證出品的穩(wěn)定和一致。

但是，業(yè)內對標準化的看法不一，對此，吳天真說：“大多數(shù)人對標準化有一個誤區(qū)，就是把標準化和工業(yè)化混為一談。一旦標準化之后，食材的味道和品牌的特性就沒了，食材的新鮮度也沒了。事實上，標準化的目的是為了盡可能的確保不同門店的產品的穩(wěn)定性，而不是像工業(yè)品一樣，一模一樣。”

3 選址模型，要找到蜜罐區(qū)  

吳天真總結第一家店之所以遭遇滑鐵盧，選址是一個大問題。

當時門店位于一個社區(qū)商超的門口，地理位置比較偏，商圈范圍比較小，而且社區(qū)型的商圈與俏鳳凰定位白領的客戶群相差比較大。

當時俏鳳凰一碗牛肉粉賣21塊錢，比旁邊的街邊店要貴上一倍，所以，這三年基本上全靠老顧客來支撐。

所以，吳天真認為，在選址上必須要找到自己的蜜罐區(qū)，他總結了三個標準：

1）往你目標人群基數(shù)最多的地方去

2）要讓目標人群看到你

3）要讓目標人群接近你

小記：  

其實，在餐飲行業(yè)開個幾家分店并不稀奇，但是開了分店并不意味著真的具備連鎖復制門店的能力。所以，在這三年的時間里，俏鳳凰孕育的這一連鎖餐飲業(yè)務模型，如同一顆種子一般，在三年之后開始生根發(fā)芽。

吳天真說：“餐飲是場馬拉松，這3年，我們雖跑的慢一些，但我們把未來5年可能踩過的地雷都踩過了，如果沒有一個好的業(yè)務模型就去強行復制，今天俏鳳凰的發(fā)展只會南轅北轍。”

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