最近，很多新手朋友都在問我，新開一家餐廳的話，如果與人合作，要如何劃分彼此的責(zé)權(quán)利，說得更直白一點(diǎn)，就是合作伙伴之間的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)置，有些朋友是網(wǎng)上問我，有些朋友則是直接到店里來當(dāng)面詢問，原本我是想專門開一堂課來講這個話題，但因為時間有限，就先用日志進(jìn)行簡單說明吧。

我曾經(jīng)很多次的說過，中國的生意，絕大多數(shù)都失敗在合伙人扯皮的問題上，餐飲行業(yè)這個問題尤其嚴(yán)重，我身邊的很多案例，都反復(fù)證明，合伙人問題，是餐飲失敗的最大原因，而且，非常讓人惋惜的是，合伙人之間出問題，很多時候不是出在餐廳的前期困難階段，而是出現(xiàn)在餐廳走向正規(guī)，甚至高速發(fā)展階段。

為什么合伙人問題成為餐飲失敗的最大原因？雖然原因可能有很多，但總結(jié)各種各樣的原因，可以發(fā)現(xiàn)，最終都可以在股權(quán)結(jié)構(gòu)上找到病根子：有些人合作開餐廳，在最開始壓根不在乎股份結(jié)構(gòu)，大家本著哥們義氣，奉行你好我好大家好的做事方式；有些人雖然也說要“親兄弟明算賬”，但結(jié)果呢？卻還是一團(tuán)亂麻。

首先，餐飲合作的股權(quán)上，要盡量避免均分，這是一條禁令，不管你懂不懂，反正必須要死記這一條，為什么呢？同樣先記結(jié)果，就是均分的股份結(jié)構(gòu)是創(chuàng)業(yè)后期出問題的問題根源，幾乎絕大多數(shù)合作伙伴，在生意做好以后出問題，都是因為最開始的股權(quán)均分。

中國人做生意，在開始總是情感大于理性，兩個人也好，三個人也罷，大家習(xí)慣性的提出均分股份的想法，背后有不好意思“多占”的心理因素，但這實際上從最開始就為后面的問題埋下了伏筆，因此，朋友們以后如果遇到有人來邀請你一起開餐廳，發(fā)起人如果主動提出股份均分，說明他不合格，或者不專業(yè)，建議慎重。

既然不要均分，那怎么分配股份比較好呢？在說到這個問題前，不得不再次強(qiáng)調(diào)的是，餐飲合作人，必須遵循“有用”原則，參與創(chuàng)建一個餐廳，或者一個餐飲品牌的合伙人，必須要在后面的實際工作中是有用的，而且這個有用是具有一定的不可替代性，而不是用錢可以輕易搞定的，比如懂設(shè)計菜單。

因此，根據(jù)餐飲三要素，在菜品和味道，運(yùn)營和管理，營銷和宣傳這三方面，最好各有一個負(fù)責(zé)人，當(dāng)然，合伙生意最少也是兩個人，其中一個是懂技術(shù)的師傅，負(fù)責(zé)菜品和味道，另一個就是同時承擔(dān)營銷宣傳和運(yùn)營管理兩塊工作，那么股份怎么分配比較合理呢？

純技術(shù)合作人的股份，一般在10~20%之間，他不需要負(fù)責(zé)管理工作，只需要把餐廳的菜品味道和廚房的浪費(fèi)控制好即可，當(dāng)然，如果技術(shù)負(fù)責(zé)人同時還具備運(yùn)營和管理能力，則可以在基礎(chǔ)上再增加一定份額，如果技術(shù)合作人本來就是餐廳發(fā)起人，那就算是超過50%，也合情合理。

除了技術(shù)合作人，另一個最重要的角色就是創(chuàng)業(yè)發(fā)起人，也就是這個項目的主心骨，不管他的工作是負(fù)責(zé)營銷宣傳，還是運(yùn)營管理，或者是兩者兼顧，這個作為創(chuàng)業(yè)主心骨的人，必須拿大股份，成為大股東，股份一般在45%~60%之間，為什么他要占據(jù)這么多股份？因為其他人都可以撂擔(dān)子，唯獨(dú)這個大股東不行。

除了技術(shù)合作人和合作主心骨兩個人，剩下的股份還有20%~30%左右，就是留給運(yùn)營管理合作伙伴的，為什么這個人的重要性要排在第三？是因為他在創(chuàng)業(yè)的前期是可被替代的，前期只要技術(shù)合作人和主心骨兩個人通力合作，第三個人沒有也能創(chuàng)業(yè)；那么為什么這個人的股份要大于技術(shù)合作人呢？因為創(chuàng)業(yè)后期，這個人的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)合作人。

因此，餐廳的股權(quán)結(jié)果中，比較合理的比例是15:30:55，然后在這個比例基礎(chǔ)上，上下變動一點(diǎn)都沒關(guān)系，確定下這樣的股份結(jié)構(gòu)后，就意味著占股份越多的人，就需要付出越多，否則沒資格拿那么多股份，搞懂這個問題后，再遇到那些什么事情都不想管，甚至店里都不想來，卻想當(dāng)大股東的，大家也就知道該怎么做了。

但現(xiàn)實中，有兩個需要注意的情況，其一是萬一開始沒有三個合作人，只有兩個合伙人怎么辦？那也需要提前約定好，把第三個人的股份預(yù)留出來，由其中一個人代持，或者由兩個股東分別代持，因為如果餐廳有幸做起來，以后必然要補(bǔ)強(qiáng)合作團(tuán)隊，引入優(yōu)秀的合作伙伴，而真正優(yōu)秀的人才，不可能靠工資能吸引到。

舉例說明：甲和乙合作創(chuàng)業(yè)，暫時沒有丙，兩者約定，股份三招三人合作的比例為：55:30:15，但因為現(xiàn)在只有兩個人，因此各為未來的第三個人代持15%，于是股份結(jié)果變?yōu)椋杭鬃鳛榘l(fā)起人，占70%的股份，乙作為技術(shù)活人，占有30%的股份，然后合同約定好，一旦第三方進(jìn)入，雙方必須無條件讓出15%的股份。

第二種情況是現(xiàn)在已經(jīng)均分了，怎么辦呢？這是現(xiàn)在餐廳目前正在面臨的問題，如果合作伙伴之間，已經(jīng)是股份均分，而且現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一些矛盾怎么辦？有一個亡羊補(bǔ)牢的辦法，那就是在股份之外，設(shè)立一個額度的管理分紅，一般來說在15%~25%之間。

什么意思呢？股份均分為什么成為合作生意出問題最大的病根？我曾經(jīng)專門寫過，就是人的不平衡心里：股份大家一樣，但在餐飲經(jīng)營中，大家的付出是不一樣的，必然存在有些人付出多，有些人付出少的情況，但是呢？在最后的收益分配上，如果付出多少不成為分配的考量依據(jù)，其結(jié)果就一定是發(fā)生矛盾。

因此，為了解決這種心里不平衡帶來的合作摩擦，在股東的利潤分配之前，先拿出一定份額的利潤，作為餐廳實際管理付出者的分紅，也可以當(dāng)成他們付出多的獎勵，這樣可以一定程度上化解里面的矛盾，為了便于大家理解，下面舉例說明里面的邏輯：

假設(shè)甲乙丙丁四個好朋友創(chuàng)業(yè)開了一家火鍋店，大家又都是25%的股份，其中甲和乙是在店里操心，每天都在店里忙前忙后的，丙丁兩個人則是很少到店里來，負(fù)責(zé)所謂的客戶關(guān)系等，假設(shè)他們創(chuàng)業(yè)很順利，如果一年下來，餐廳純利賺了100萬，按照股份，每個人到年終分25萬，這時，甲乙兩個人就會很委屈。

哪怕是甲乙兩個人平時在店里拿了工資，但因為創(chuàng)業(yè)階段，不可能把工資定很高，最多也就是拿個基本工資，所以這點(diǎn)工資無法抵消他們心里的不平衡：為什么每天都是我們在店里辛苦的操勞，到分錢時，卻完全一樣呢？這種平均利益帶來的心里不平衡，將直接導(dǎo)致合作伙伴之間的矛盾，最后分崩離析。

但是，如果拿出一定比例的利潤作為店內(nèi)實際管理團(tuán)隊的獎勵呢？比如還是賺100萬，按照事先的約定，先拿出20%作為店內(nèi)管理團(tuán)隊的獎勵（假設(shè)甲乙兩人各得到10萬），剩下的80萬，再按照四個股東均分，于是每個人分得20萬，這樣的話，甲乙每個人股份分紅加上管理分紅，每個人分得30萬，而丙丁兩個人因為平時沒到店管理，只享受年底利潤分紅的各20萬。

這樣的設(shè)計，就能比較合理的解決合作伙伴之間因為付出不同，而帶來的心態(tài)不平，雖然，它不如在最開始就按照付出多少的可能設(shè)計非均分股份那么好，但至少算是均分股份的一種有效補(bǔ)充，在創(chuàng)業(yè)道路上，沒有一勞永逸的股份結(jié)構(gòu)，也沒有完全不會出問題的股份結(jié)構(gòu)。

前天和我們好吃嘴，彩虹律師見面，她站在律師的專業(yè)角度說，合作的最高境界就是不要合作協(xié)議，因為再完善的合同和合作協(xié)議，都無法阻擋人心的變化，因此，她原本認(rèn)為在法律上是賺不了我的錢，嘿嘿，當(dāng)然，這里那她的話舉例，是為了說明：沒有完全不出問題的股權(quán)結(jié)構(gòu)，還是要看“人”。

那么寫這么多的意義何在呢？嘿嘿，就算是一個提醒吧，雖然沒有完美的合作框架和協(xié)議，但稍微合理的股份結(jié)構(gòu)，可以避免一些低級錯誤，尤其是最開始如果就有合理的股份結(jié)構(gòu)，并且合作伙伴之間達(dá)成意見一致的話，可以讓大家把精力放在做事上，而避免大家把精力放在勾心斗角的內(nèi)耗上面。

最后，還是要提醒朋友們：創(chuàng)業(yè)路上，最好在開始就設(shè)計一個相對合理的股份結(jié)果，否則一大群原本十分要好的朋友創(chuàng)業(yè)，最后弄得錢沒賺到不說，朋友還反目成愁人。

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