近期，有關(guān)“打賞”的爭端和新奇事不斷。

一個月前，蘋果封殺微信打賞功能，引發(fā)一陣喧鬧。而就在本月22日，蘋果擴大了波及范圍，向同樣具備打賞功能的社交APP也發(fā)出禁用通知，如果繼續(xù)使用打賞功能，蘋果會同樣對每一筆消費抽取30%的分成——這個消息再次震動互聯(lián)網(wǎng)圈。

雖然錢數(shù)并不算多，但打賞機制的確已經(jīng)深入移動互聯(lián)網(wǎng)世界，每個人拿起手機，就可以對自己喜歡的內(nèi)容點贊打賞，這種消費習(xí)慣一旦養(yǎng)成，又將成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造出的一塊新蛋糕。

餐飲業(yè)早就有“打賞”，不過是另一種提法，給小費。

小費制在歐美甚至東南亞國家很常見，但在中國卻是個新鮮事物，不過，隨著支付寶、微信支付進入大眾的生活，通過手機程序打賞已經(jīng)司空見慣。

內(nèi)容平臺為自媒體推出打賞功能，服務(wù)業(yè)的打賞風(fēng)也開始了，一些商家已經(jīng)在鼓勵顧客付小費這件事上做了很久。

比如最早一批實踐掃碼打賞的餐飲先驅(qū)品牌“很久以前”，現(xiàn)在其員工的工服上還保留著打賞二維碼，只是現(xiàn)在不能主動詢問是否可以打賞，而是全憑顧客樂意。

但更多餐廳則是從最近才開始推行掃碼打賞，并且引來一陣探討——面對顧客擔(dān)憂“不打賞就給菜品里吐口水怎么辦？”，到底要不要引入打賞制、怎么設(shè)計好打賞規(guī)則，經(jīng)營者要考慮的矛盾和問題還要更多。

矛盾一：打賞機制扎眼VS小費文化缺失 

對服務(wù)人員進行打賞，不管是以現(xiàn)金形式，還是掃碼支付，對于國人來說接受度都還很低。這也就是掃碼打賞看起來扎眼、推廣起來有難度的頭一個原因。

有顧客就說：國外有付小費文化，大家給小費也都很自然，可國內(nèi)吃飯并沒有這種習(xí)慣，服務(wù)員來吆喝打賞，給有點不愿意，不給又有點尷尬，感覺是種騷擾。

這種感受非常普遍，大多數(shù)被服務(wù)員詢問是否給小費的顧客，都有些不適應(yīng)，服務(wù)人員掛著扎眼的二維碼，即便不開口討賞也會給消費者無形壓力。

而在真的打賞的顧客中，抱以嘗鮮心理、抹不開面子心理的比例很高，但內(nèi)心其實很“不痛快”甚至是排斥。

商家積極推行打賞，為的是促進服務(wù)員的積極性，為顧客提供更好的服務(wù)，但在長期沒有小費文化的中國，結(jié)果往往就是，服務(wù)員對打賞的顧客，自然會拿出良好的態(tài)度，而對沒有打賞的顧客，服務(wù)多少就冷淡下來，甚至服務(wù)惡劣也不足為奇。

本質(zhì)上，西方社會是認可了這種規(guī)則的。

西方的小費文化，最根本的就是其服務(wù)人員的收入結(jié)構(gòu)，基本工資只有很低的一部分，收入的大部分來自于小費。

而店家自然是默認了這種規(guī)則，不付小費等于不發(fā)工資，等于可以不服務(wù)；不付小費是不道德的，服務(wù)不到位是天經(jīng)地義的。

事實上，這也是西方大多數(shù)普通人很少去提供服務(wù)員服務(wù)的餐廳吃飯的原因，他們選擇的更多是快餐廳，那里基本不會因為不給小費就態(tài)度不佳。

對辛苦掙錢的人來說，多余的付出是一個負擔(dān)，普通人消費的是實惠，更愿意消費的是產(chǎn)品而不是服務(wù)，面對小費制度，大多數(shù)普通人選擇的是退避。

在中國其實也是同樣的道理，對大多數(shù)國人而言，“給小費”其實是一件很“奢侈”的事情。

在大眾餐廳，顧客消費的主要還是產(chǎn)品，服務(wù)能做到讓自己正常用餐就好，服務(wù)細致、積極可親是錦上添花，可以促進顧客再次前來消費，但如果要額外為服務(wù)付費，必然會流失一部分顧客。

筷玩思維認為，如果還是要引入打賞制，商家就要營造愉快的打賞氣氛，降低陌生文化給顧客帶來的不適。

矛盾二：打賞提升服務(wù)積極性VS不打賞的顧客被差別對待

伴隨著顧客的猶豫和尷尬而來的，就是打賞可能造成的差異化對待。

打賞制度得以在服務(wù)行業(yè)實施的直接動因，就是其提升服務(wù)水平的效果。管理者會認為，人的服務(wù)是無法標準化的，一個餐廳服務(wù)員只要幫客人點菜、傳菜、結(jié)賬就可以認為完成了服務(wù)，但卻并不是客人消費是否愉快的依據(jù)。

服務(wù)員是否熱情、是否微笑等一些細節(jié)才是關(guān)鍵，但卻難以衡量和監(jiān)督。所以要想提高服務(wù)水平，首先應(yīng)該激發(fā)服務(wù)者的積極性，而建立在自愿基礎(chǔ)上的打賞，就是一個可以讓顧客參與的激勵方式。

而在顧客看來，雖然不是強制掃碼，但一旦有了這個機制，消費過程中就多了一層顧慮。

餐飲商家在推行打賞時會打出“對我們的服務(wù)滿意，請打賞”的提示，那么顧客不主動打賞，就可以視作默認為“不滿意”，但事實上服務(wù)員的工作態(tài)度還是合格的，顧客也并沒有特別不滿的地方，這種“默認”就顯得十分尷尬，讓顧客和服務(wù)員之間隔起一道無形的墻。

甚至有觀點認為，西方的小費制激發(fā)了從業(yè)人員“勢利眼”的技能——服務(wù)人員不練就一雙“勢利眼”，分辨不出誰會給小費，把時間和勞動用在這些顧客身上，就會陷入貧窮生活，即使本來很善良的人也會變得刻薄無情。

這種情況看起來雖然極端，但卻是西方小費制發(fā)展到后來的結(jié)果，西方已經(jīng)有許多抵制小費文化的聲音出現(xiàn)。

而在當下的中國，服務(wù)員通過“掃碼打賞”每月可有幾百到千元的增收，利益驅(qū)使最有效，服務(wù)員對“打賞”的追求就必然導(dǎo)致差異化服務(wù)，最終導(dǎo)致顧客享受平常水準服務(wù)成本增加。

如果還是要引入打賞制，商家就要控制打賞額度，同時設(shè)置投訴反饋機制，賞罰結(jié)合，服務(wù)不好遭到投訴也會受到處罰。

矛盾三：打賞是餐廳轉(zhuǎn)嫁責(zé)任VS打賞本來就對顧客有吸引力 

從根本上講，餐飲服務(wù)人員的流動性極強，很難對其工作有熱愛和忠誠性，人員的素質(zhì)更是良莠不齊。在這種現(xiàn)實下，能對其進行有效管理和監(jiān)督約束的只能是店家。

在小費制度的西方，店家支付服務(wù)員的工資極低，只夠最低生活保障，服務(wù)員想要獲得更多的報酬，就不得不在顧客身上下功夫。

但是，如果餐廳有著良好文化，給員工合理報酬，就并不需要通過小費來激勵員工積極性。雖然小費讓老板的開支少了，但成本卻轉(zhuǎn)嫁到了顧客身上。

在中國，服務(wù)員收入同樣比較低，難以激發(fā)員工工作熱情，所以，如今的“掃碼打賞”，一定程度上也是商家把自己的管理、支付責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給消費者。消費者則會認為，服務(wù)費本來就包含在了餐飲費用里，不應(yīng)再額外支付，給服務(wù)打賞，應(yīng)該是商家內(nèi)部的激勵，而不應(yīng)該讓消費者買單。

但人力成本高已經(jīng)是餐飲行業(yè)普遍面臨的困境之一，現(xiàn)有的工資水平已經(jīng)讓很多餐飲企業(yè)不堪負重，再漲工資更難以招架，打賞制的確可以有效降低管理成本。

對于有異議的顧客，如果打賞本身具有了一定的價值，對顧客產(chǎn)生足夠的吸引力，打賞未嘗不能繼續(xù)推行。

筷玩思維注意到，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)提供打賞解決方案的創(chuàng)業(yè)公司，切入餐飲業(yè)場景化打賞，但定位是更加重視服務(wù)的中高端餐飲機構(gòu)，服務(wù)員每收入100元，平臺會抽成3元錢。

不過實行“打賞制”的除了像海底撈、西貝這樣的知名中檔餐廳，大多都是連鎖餐廳。

讓顧客發(fā)自內(nèi)心真正愿意打賞，就要創(chuàng)造這樣的場景，真正讓員工與顧客直接建立聯(lián)系，突破了傳統(tǒng)餐廳中員工、顧客、老板間的三角關(guān)系，老板不再需要緊盯著員工的一言一行，員工能夠積極主動地發(fā)揮自身的潛力，服務(wù)顧客，為餐廳創(chuàng)收，實現(xiàn)了“除掉老板”的終極目標。

如果還是要引入打賞制，商家就要以激勵員工提升服務(wù)為初衷，設(shè)置打賞同時引入點贊評價功能，得贊多者并行企業(yè)內(nèi)部打賞獎勵。

結(jié)語 

餐廳的高人氣是由受歡迎的菜品、舒適的環(huán)境、完善的細節(jié)配套和高品質(zhì)的服務(wù)等因素共同作用的結(jié)果，對服務(wù)的滿意只是消費體驗中的一個環(huán)節(jié)，讓顧客給服務(wù)金錢獎賞切忌用力過猛，否則適得其反。

但掃碼打賞的“外部考核機制”對餐廳管理的積極意義也不能抹殺。服務(wù)員是否是以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取顧客自愿打賞，關(guān)系到服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度能否真正提升，企業(yè)不能因為打賞就放棄員工培訓(xùn)和設(shè)置激勵制度。

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