趕上一個好時代

是很重要的  

1954年，詹姆士·麥克拉摩(James Mclamore)和大衛(wèi)·艾杰敦(David Edgerton)兩位美食家在美國邁阿密共同成立了第一家“漢堡王”(Burger King)餐廳。他們的初衷其實十分簡單，就是將口味更佳、品質(zhì)更高、環(huán)境更優(yōu)、價格更合理的漢堡帶給所有顧客。

帶著對美食的高度追求及熱忱，他們將火焰燒烤烹調(diào)工藝的精華傾注于每一只漢堡中，超370度的高溫快速鎖住牛肉汁水，并散發(fā)出一種誘人香氣，這種烹調(diào)工藝在當(dāng)時的美國快餐界并不多見。在吸取了無數(shù)次失敗的教訓(xùn)后，終于將一家小小的漢堡店打造成一個全球知名的連鎖快餐品牌。

出生于上世紀(jì)五十年代的漢堡王可以說是趕上了一個好時代，那會兒正是美國快餐行業(yè)出生及快速成長的黃金時期。60年代，漢堡王推出了自己的核心產(chǎn)品皇堡?；时ど鲜泻?，備受歡迎，漢堡王也由此在美國市場以極為迅猛的勢頭發(fā)展，門店規(guī)模不斷壯大，目標(biāo)直指同類餐飲的領(lǐng)導(dǎo)地位。  

接二連三的不幸  

錯失老大地位    

不幸的是，與任何急于快速擴(kuò)張規(guī)模的品牌一樣，漢堡王陷入了資金短缺困局。一開始，漢堡王計劃上市，但終以失敗退場，無奈之下只得接受皮爾斯百利公司的合并建議，由后者提供資金，為漢堡王的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略保駕護(hù)航。 

更不幸的事來了！合并后，皮爾斯百利公司并未兌現(xiàn)當(dāng)初的諾言，不增反削減漢堡王的擴(kuò)張儲備資金，這下子，可是給諸多競爭對手們留下了可乘之機(jī)，漢堡王只能可憐兮兮地看著它們成長、崛起，這其中，尤其要屬麥當(dāng)勞，簡直就是以光速擴(kuò)張。直至上世紀(jì)七十年代初，麥當(dāng)勞的門店數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越漢堡王，其品牌影響力堪稱同品類中當(dāng)仁不讓的領(lǐng)導(dǎo)者。

事實證明，市場格局紛亂之時，尤其適合一個強(qiáng)勁品牌異軍突起，引領(lǐng)行業(yè)。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確立，格局就極難被打破。若非領(lǐng)導(dǎo)者的想法或行為有明顯失誤，就可能長久霸占領(lǐng)導(dǎo)位置，因為在顧客心目中，這個品牌早已成為這個品類的代名詞。成為代名詞后，顧客一旦有相關(guān)需求，第一個想到的品牌必然就是你。典型案例依然是麥當(dāng)勞，儼然已成西式快餐界的代名詞，所以在美國，人們想到漢堡，首先就會想起麥當(dāng)勞。

極十認(rèn)為，在市場格局尚不明確的發(fā)展初期，企業(yè)應(yīng)不惜一切代價爭取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其沒有明顯強(qiáng)勢對手跳出來的時候，更要全力以赴，  比如進(jìn)駐中國市場的肯德基與麥當(dāng)勞。

肯德基1987年來到中國，麥當(dāng)勞比它晚三年，就是這三年，讓前者在中國市場牢牢站穩(wěn)腳跟?？系禄谥袊袌鼋嗄旰?，便一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度穩(wěn)步擴(kuò)張。2004年，其門店數(shù)已是麥當(dāng)勞的2倍，營業(yè)額也近2倍?？梢哉f自那時候起，肯德基在中國市場的同品類中，已然奠定了領(lǐng)導(dǎo)地位，如無意外，它的地位優(yōu)勢還將保持極長一段時間。   

寶寶心里苦  

寶寶就要搞點事  

與領(lǐng)導(dǎo)地位擦肩而過的漢堡王，帶著“寶寶心里苦，寶寶就要挑戰(zhàn)你”的微妙心情，向麥當(dāng)勞奮勇發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)。

1973年，漢堡王揪住麥當(dāng)勞的弱點，稱其是一個“高度自動化但缺乏靈活性”的漢堡機(jī)器，并順勢來了一場名為“Have it your way（我選我味）”的營銷活動?；顒又荚趯㈩櫩偷年P(guān)注焦點拉回產(chǎn)品口味上，提倡口味個性化?；顒涌芍^十分成功，于是那句活動口號“我選我味”便沿用至今。 

1982年，興頭上的漢堡王投放了一支與麥當(dāng)勞對比的廣告，向顧客展現(xiàn)了自己的四大優(yōu)勢：

1. 在一次匿名的口味測試中，皇堡贏了巨無霸；

2. 火烤工藝比油炸烹飪受歡迎；

3. “我選我味”活動備受歡迎；

4. 漢堡王的普通漢堡比麥當(dāng)勞的普通漢堡大。

這支廣告讓漢堡王的進(jìn)攻無比成功，效果出奇之好，市場份額與門店業(yè)績瘋長，甚至麥當(dāng)向法院提起訴訟，要求漢堡王取消廣告。 

事實又向我們證實了另一個道理：老二應(yīng)該擁有持續(xù)不斷向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動攻擊的沖勁與勇氣。當(dāng)然進(jìn)攻不是盲目隨性的進(jìn)攻，需要制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略核心十分簡單，找出對手的長處，從對立面出擊，擊潰它的長處。   

麥當(dāng)勞公認(rèn)的長處是“快”，為了快，必然會采取機(jī)械化操作，出產(chǎn)高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。產(chǎn)品一旦標(biāo)準(zhǔn)化，便意味著口味將成為弱勢。于是找準(zhǔn)突破點的漢堡王提出了“我選我味”，干脆反其道行之，大推“非標(biāo)準(zhǔn)化做法”。

不幸的事情又來了！法律訴訟讓保守的皮爾百利公司認(rèn)為漢堡王太不安分，于是，一系列進(jìn)攻戰(zhàn)戛然而止，漢堡王從一個樂于“尋釁挑事”的奮斗少年，變成一個全無斗志的跟風(fēng)者，全面模仿麥當(dāng)勞的做法，采用和麥當(dāng)勞一樣的策略。 

漢堡王開始走向下坡路。  

拒絕咨詢公司方案  

走上下坡路    

八十年代后期，漢堡王請?zhí)貏谔刈稍児究偛脼樽约哼M(jìn)行戰(zhàn)略診斷。特勞特給他的建議是：恢復(fù)進(jìn)攻。除了快，麥當(dāng)勞另一個秘密武器就是——兒童樂園。既然麥當(dāng)勞主張“兒童”，那么漢堡王就應(yīng)該定位“成人”，或者說瞄準(zhǔn)孩子年齡以上的人群。同時，特勞特還建議漢堡王從烹飪工藝的優(yōu)勢上展開進(jìn)攻，充分展現(xiàn)“火烤”魅力。

綜上，新戰(zhàn)略可以總結(jié)為“既然長大了，就該去吃吃漢堡王的火烤漢堡”。這項戰(zhàn)術(shù)看上去，似乎漢堡王必須戰(zhàn)略性地舍棄兒童市場，卻實則不必。兒童有一種“不希望被看成小孩”的心情，他們對“成人”世界充滿好奇，這種戰(zhàn)術(shù)反倒有極大可能激起兒童的興趣。但十分遺憾，漢堡王方面并未采納特勞特給予的建議。

自此之后，漢堡王始終沒找到合適自己的新定位，除了不斷吆喝口號，再無漂亮戰(zhàn)役問世。一路走來，他與麥當(dāng)勞那幾年相愛相殺的進(jìn)攻及反進(jìn)攻，倒成了業(yè)界談資。

想給麥當(dāng)勞添堵

“倒霉”的卻總是自己

2013年，漢堡王在挪威推出一個Facebook活動，打算檢驗一下粉絲對自己的忠誠度。

粉絲將要在facebook的活動頁面做出選擇：

1. 選擇在漢堡王的新Facebook頁面成為一名漢堡王的忠誠粉絲

2. 選擇獲得一張巨無霸的免費兌換券

選擇2的人還會收到一封簽名信件，告知他們將永遠(yuǎn)不能成為漢堡王Facebook的粉絲。沒想到活動推出僅一周，1000張巨無霸免費兌換券便被搶得一張不剩，而挪威的漢堡王Facebook粉絲數(shù)也從原先的38000銳減至8481人。

即便如此，漢堡王仍倔強(qiáng)的說這是一場成功的活動，因為他們認(rèn)為粉絲質(zhì)量變高了，但事實上，這些所謂的忠誠粉絲，他們也只是能關(guān)注你而已。當(dāng)然了，漢堡王這種樂觀的天性，值得學(xué)習(xí)。 

還有一次，漢堡王發(fā)布了一則15秒的電視廣告，廣告中漢堡王員工說，無法在短短15秒內(nèi)解釋皇堡的質(zhì)量成分，但他有個好主意可以解釋清楚，接著他靠近鏡頭說了句：“OK, Google, what is the Whopper burger?（好的，谷歌，什么是皇堡？）”

漢堡王原打算通過廣告觸發(fā)GoogleHome的信息搜索功能，與消費者產(chǎn)生互動，沒想廣告發(fā)布不到3小時，就被谷歌封殺：直接將“Whopper”這個關(guān)鍵詞從Google Home設(shè)備中刪除。 

Google Home的信息搜索與iphone Siri一樣，以第三方百科平臺的解釋作為依據(jù)，于是Google Home在接收到請求后，便自動接入維基百科，將維基百科對“Whopper”的解釋作為“標(biāo)準(zhǔn)答案”。萬萬沒想到，Google Home給予的答案一會兒一變，完全不一樣。因為維基百科的解釋，也可以被用戶更改。這樣大大影響了Google Home的自身形象，所以谷歌決定直接封殺掉這支才剛剛出生的漢堡王廣告。

漢堡王很會“搞事情”，這也正是市場競爭的殘酷。老大都想江山永固，所以不斷推陳出新，沉淀品牌影響力；老二在一邊暗中觀察，伺機(jī)出擊，找尋坐上頭把交椅的機(jī)會。后面一連串老三、老四、老五……乃至默默無聞之輩也在精耕深作。所以無論企業(yè)現(xiàn)狀如何、營收如何，都需保持高度警惕心，持續(xù)滿足消費者不斷變化的需求。

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