麥當勞作為美國快餐的代表，在連續(xù)十幾年席卷全球之后，卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營美國的單店銷售額在經(jīng)歷持續(xù)增長之后，于2016年第四季度出現(xiàn)下降，顧客數(shù)量在過去四年也都在逐年減少。

根據(jù)華爾街日報的調(diào)查，只有五分之一的90后，吃過巨無霸。

新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內(nèi)，面對這些頹勢，也引入了一些令人矚目的舉措，例如推行全天制早餐，以及在門店全部引入新一代的自助點餐智能設(shè)備等。

的確，這些改革舉措收獲了一些成效，但這還是無法解決麥當勞持續(xù)低迷的一個更深層次的問題。

麥當勞如何重新奠定自己在現(xiàn)代年輕消費者心目中的品牌吸引力？麥當勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競爭對手的顧客？如何重新獲得喜歡送餐到家，在家吃外賣的年輕消費群體？

麥當勞的根本問題究竟在哪里？

麥當勞的問題并不在于它的品牌價值遭受打擊，事實上麥當勞的名號起碼在現(xiàn)代消費者中還是知名度足夠。

麥當勞的問題也不在于其自身的流程管理疏忽，作為一家連鎖快餐餐廳，麥當勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質(zhì)保證的產(chǎn)品以及快速的服務(wù)。

麥當勞面臨的問題在于它實在太成熟、太老牌，以至于無論麥當勞做什么，年輕的消費者已經(jīng)對這個品牌形成了固有的印象，甚至說是偏見。

麥當勞無法像一些新出現(xiàn)的競爭對手那樣，引起年輕消費者的共鳴。

從麥當勞內(nèi)部來說，其發(fā)展經(jīng)驗更植根于過去的成功，而非面向未來，但事實上消費者的價值觀在發(fā)生變化，如果麥當勞無法從內(nèi)部的價值觀跟上這種變化的話，那就會慢慢失去年輕消費者，成為一個逐漸老化的品牌。

麥當勞具體面臨哪些挑戰(zhàn)？

1）、消費升級時代，年輕消費者紛紛轉(zhuǎn)向中端休閑餐廳

Shake Shack門店一直會有大堆年輕人大排場龍

對于主流的90后年輕消費者，他們往往選擇多花一點錢，享受更優(yōu)質(zhì)的食材和提供更好服務(wù)的用餐環(huán)境。

Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市，背后就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領(lǐng)了健康飲食的風潮，Shake Shack用著更加優(yōu)質(zhì)食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營銷，把快餐式的漢堡賣出了休閑簡餐的升級定位。

2）、消費者的用餐地點從門店轉(zhuǎn)移到家庭

外賣成為90后的用餐常規(guī)選項，越來越多的消費者選擇送餐到家的外賣，外賣支出已經(jīng)占到了90后整體餐費的35%。

其實，國外在外賣這塊的發(fā)展還遠沒有國內(nèi)如此風行，在中國國內(nèi)，已經(jīng)出現(xiàn)不少以外賣為主要營收來源的“影子餐廳”模式，門店前廳僅能容納幾人，更多是依靠后廚的外賣出單，餐廳的主戰(zhàn)場也從線下轉(zhuǎn)移到線上的外賣平臺和會員營銷。

3）、年輕消費者用餐方式更加多元

除了訂成品外賣，一些基于半成品食材的生鮮電商，也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網(wǎng)上訂購搭配好的食材，送貨到家，在家里自己進行簡單烹飪。

其中的領(lǐng)頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬份，年營收9.6億美元，已經(jīng)計劃IPO。

麥當勞的六大戰(zhàn)略調(diào)整

在全新的消費環(huán)境面前，麥當勞的新管理層，在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領(lǐng)之下，也做出了一些戰(zhàn)略上的調(diào)整。

1）、回歸產(chǎn)品本身

縱觀大型老牌企業(yè)的復(fù)興之路，例如像是最近風頭正盛的達美樂，其轉(zhuǎn)型的第一步往往都是回歸產(chǎn)品，從產(chǎn)品品質(zhì)的提升上做文章。

2015年之后，麥當勞在產(chǎn)品上做出各種革新：

--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉，來與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。

--引入全天制早餐，這也成為2016年的業(yè)績增長點。

--淘汰菜單上銷量墊底的菜品，增加消費者喜歡的麥滿分、松餅這樣的選項，這個舉措立即在麥當勞第四季度的財報體現(xiàn)結(jié)果，單店銷售額增長5.2%。

2）、門店全面設(shè)置自助點餐機

2015年開始，麥當勞對其位于美國的500多家門店實行改建，全部在前廳配備自助點餐機?？萍荚卦邴湲攧谡w的戰(zhàn)略推進上也發(fā)揮了重要作用。

自助點餐機除了加快前廳流轉(zhuǎn)速度之外，還承載著更深層的戰(zhàn)略意圖：

--自助點餐機為消費者提供了一個全新的用餐體驗，消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品，并通過信用卡（在國內(nèi)更多是微信和支付寶）進行支付。這個在現(xiàn)在看上去非常普通的模式，在2015年推出時的確是完全革命的消費者體驗，一舉扳回了年輕消費者的心。

--口味紛雜的時代，定制化菜品逐漸成為年輕消費者對于餐飲的核心訴求，自助點餐機的推出也是為麥當勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎(chǔ)。

麥當勞的老對手肯德基顯然沒有及時跟上這一波的迭代。表面上看，肯德基只是沒有在大堂豎立起一塊塊點餐屏，但如果仔細研究兩者的烹飪方式差別，肯德基的預(yù)制（保溫箱儲藏）的出餐模式相比于麥當勞的現(xiàn)點現(xiàn)做，還無法勝任定制化和自助點單的流程。

這是兩家在出餐流程上的核心區(qū)別。

3）、推廣移動手機端下單和支付

麥當勞還計劃在2017年年底之前，在2萬家門店全面推出移動端下單和支付服務(wù)。這個堅定的戰(zhàn)略舉措也是一石二鳥。

一方面將大大加快門店的運營效率和速度，更重要的是，通過對手機交易的記錄，麥當勞得以追蹤到大量顧客的實際消費行為數(shù)據(jù)。

據(jù)統(tǒng)計，每月進入到美國麥當勞門店的客流大約5億，這樣的真實消費數(shù)據(jù)庫對于麥當勞之后的運營方方面面都提供了強大的數(shù)據(jù)支撐。

事實上，當企業(yè)發(fā)展到100家門店體量以上后，無論是產(chǎn)品還是運營方面的決策，都需要基于數(shù)據(jù)的分析，而非創(chuàng)始人或高層的一時靈感。

4）、大力發(fā)展外賣

麥當勞的首席策略管Lucy在一次會議上說到“外賣，是我們這一生遇到的對餐飲行業(yè)最具破壞力的新模式”。

對于外賣，麥當勞一開始是非常保守的態(tài)度，僅僅是以自營配送模式作為試驗田。但從2015年開始，麥當勞也宣布積極與第三方平臺合作，共同發(fā)展外賣。

在亞洲市場，麥當勞的外賣營收已經(jīng)占到了總營收的40%，下一步，美國的目標也是復(fù)制麥當勞在亞洲市場上取得的成功。

5）、復(fù)古和懷舊的品牌營銷，重新建立和消費者的聯(lián)系

當所有人都建議麥當勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進取的時候，麥當勞卻反其道而行，變得更加復(fù)古。

從產(chǎn)品角度，麥當勞一度加速推出新品，包括加大尺寸的超級巨無霸，或者將經(jīng)典奶昔口味擴展到四種。但后來，麥當勞調(diào)整產(chǎn)品策略，除了這些新品限量試點供應(yīng)之外，更多的重點還是放回到巨無霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚這些經(jīng)典品類。

麥當勞的早期兒童樂園餐玩具

麥當勞挖掘到了最適合自己的營銷定位，其具有最大競爭力的元素是復(fù)古，而復(fù)古恰恰也在90后中非常吃香。麥當勞通過一系列的懷舊活動，例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當勞的記憶，重新與消費者之間建立聯(lián)系，在他們心中占據(jù)一席之位。

6）、遷移全球總部，吸引年輕人才

麥當勞宣布全球總部將在明年春天從郊區(qū)搬到芝加哥市中心，以吸引更多居住市區(qū)的年輕人才。當下年輕人和老一代人不同，他們喜歡住在熱鬧的市區(qū)，郊區(qū)的工作環(huán)境會讓年輕人非常壓抑。

這一舉措也富含深意，事實上，新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發(fā)源地，從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca，將新總部遷移到這里，也吸引了大量的美食專家。

結(jié)語

“餐飲是一個充滿競爭的世界，一直以來，麥當勞都是大玩家，定義了快餐是什么——但是，世事無常?！?/span>

如果把餐飲業(yè)比作一條長長的高速公路，麥當勞可能就是行駛在上面的慢速火車，其因為身形巨大，只能避開前途未卜的小路，行駛在條條坦途上。但最終這條路會帶麥當勞去向何處，還是逼迫他們選擇一個全新的方向，各位餐飲人可以拭目以待。

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