在北京、上海等人流量大的購物中心里，人們時常會看到這樣一家店：橙色的裝修風(fēng)格、U型的吧臺設(shè)計、顧客圍坐其間享用單人火鍋——這家店有個特別的名字“呷哺呷哺”，閩南話即涮鍋涮鍋的意思，如此拗口的名字，創(chuàng)始人賀光啟卻有自己的邏輯：“越是難念的名字，顧客越是記得??！”

自1998年在北京創(chuàng)辦第一家“呷哺呷哺”以來，從開始長達5年的不景氣，到2016年4天一店的增長速度，直至在全國擴展至31城、640家門店；年入27.58億，凈利潤3.72億，賀光啟及他的團隊堅持了19年。

可以說，“呷哺呷哺”在北京、天津、上海等地區(qū)已成為“地標性火鍋店”，在“呷哺呷哺”長期積淀下來的情感，已成為北京當?shù)厝?，以及北漂一族記憶里的重要部分?/span>

4天一店，有肯德基的地方就有它  

創(chuàng)始人賀光啟出生于臺灣珠寶世家，他的父親不僅是個珠寶商人，還是個愛國商人。1979年兩岸政策一有松動，老爺子立馬就將珠寶生意轉(zhuǎn)戰(zhàn)至大陸，并在北京及廣東兩地開了10余家珠寶店，資產(chǎn)一度達到5億。

1990年后，賀光啟走向前臺，子承父業(yè)的他本就對珠寶生意略有抵觸，恰逢1995年10多家歐美大型珠寶商殺入大陸，整個珠寶行業(yè)短兵相見，一度慘烈，賀光啟很快就在這場廝殺中敗下陣來，僅1996年1年的時間，就差點把5億的家產(chǎn)賠個精光，老父親難以接受如此重創(chuàng)，差點跳樓尋短見。

生意上的打擊使他如夢初醒，責(zé)任和擔(dān)當使他恍然大悟：“再不能混日子了”，那年的賀光啟33歲。

不做珠寶生意做什么呢？賀光啟一時焦頭爛額，很快，賀光啟發(fā)現(xiàn)：“火鍋大有生意可做！”

▲呷哺呷哺經(jīng)典外觀

此時，北京的火鍋還以炭燒和煤氣為主，在越來越倡導(dǎo)清潔能源的趨勢下，賀光啟敏銳的意識到“總有一天會被淘汰！”

這時，臺灣興起的電磁爐加熱的吧臺式火鍋給了賀光啟靈感，于是，賀光啟從臺灣購買幾十臺電磁爐，并以此為賣點，在北京西單開了第一家店。

“營業(yè)額肯定不是問題，大眾一定搶著來嘗鮮！” 自己的妙點子加上先進的設(shè)備讓賀光啟沾沾自喜。不料自信過了火，火鍋店剛開業(yè)時，一天竟賣不出3個鍋，幾個月下來不足60鍋，在很長的時間里賀啟光依舊做的是賠本生意。

要知道，北方人習(xí)慣親朋好友在一起，“圍坐一口老鍋，幾瓶二鍋頭的火鍋才夠味！”，“呷哺呷哺”這種新興的分餐火鍋方式，無論在形式上還是觀念上都難以被當?shù)厝私邮堋Ｔ偌由蠌呐_灣調(diào)配的底料難以迎合北京消費者的胃口，一時間，“呷哺呷哺” 遭遇嚴重的“水土不服”。 如此境地，令賀光啟一籌莫展。

很快，“非典”給“呷哺呷哺”帶來契機。在當時人心惶惶，十店九關(guān)，前途堪憂的情況下，賀光啟卻堅持死扛，“非典鬧得再大，也抵不過人要吃飯！?！?/span>

“一人一鍋，非典染不上”的“呷哺呷哺”恰在這時討了巧，敢來店就餐的人與日俱增，并和周圍門店形成鮮明的對比，借著火熱，賀光啟花1萬元在1039北京交通廣播里打出廣告：“今天你呷哺了嗎？”，一時名聲名遠播，在當時立馬創(chuàng)下日客流量2000位的就餐記錄。

▲呷哺呷哺官方微博菜品圖

2008年，就在賀光啟準備大干一場時，卻發(fā)現(xiàn)兜里的錢難以支撐“野心”，消息一出，立馬引來20多家投資人前來解囊資助，最后，在餐飲領(lǐng)域有著55年歷史的英聯(lián)投資拿著5000萬元的資金敲開了“呷哺呷哺”的大門，正是憑借這5000萬，“呷哺呷哺”順利度過了08年的金融危機。

2014年，不斷成長的“呷哺呷哺”在香港聯(lián)交所掛牌交易，被稱為“連鎖火鍋第一股”。

2016年，“呷哺呷哺”以4天一店的速度擴張超過640家，遍布八個省份31個城市，在火鍋市場一片紅海，逃離、縮減規(guī)模下，“呷哺呷哺”卻一路“反殺”，全年收入達27.58億元，同比增長13.8%；經(jīng)營利潤為6.40億元，同比增長29.2%。凈利潤為3.72億元，同比增長38%。

如此逆勢而上戰(zhàn)績滿滿，賀光啟并不滿足。“到2019年開1000家店，所有規(guī)劃都圍繞著超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店”，這才是賀光啟 的野心。

4點經(jīng)營良方，實現(xiàn)火鍋紅?！胺礆ⅰ? 

經(jīng)過19年的沉淀，“呷哺呷哺”如今已在餐飲領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟， 在火鍋領(lǐng)域整體下滑的情況下，“呷哺呷哺”如何沖出重圍，實現(xiàn)絕地“反殺”？其有4點經(jīng)營良方可圈可點：

1、控制成本，讓利空間優(yōu)勢明顯  

在設(shè)計上，“呷哺呷哺”橙色溫暖色系很受工薪階層的喜愛，每家店面裝修面積雖僅為100-200平米，但最高時可容納100多名顧客同時就餐，這得益于U型吧臺及U型椅子設(shè)計在很大程度上節(jié)省了用餐空間，顧客集中使得平均每個服務(wù)員可同時服務(wù)10-12名顧客，在一定程度上大大節(jié)省了人力成本。

▲呷哺呷哺內(nèi)部裝潢

在菜品設(shè)計上，“呷哺呷哺”有單人套餐和多人套餐等多種選擇，可單點可選擇套餐，從設(shè)計到擺盤，菜品樣式固定，因此并不需要廚師，相比傳統(tǒng)一個廚師一個味，“呷哺呷哺” 標準化、流程化反而省去廚師成本， 使得員工更專注于服務(wù)水平的提高，保證員工的利用率。

此外，“呷哺呷哺”集中采購食材，通過與供應(yīng)商定立框架協(xié)議、大規(guī)模、多元化的采購方式使其存在一定的讓利空間，降低采購成本。

2、差異化競爭導(dǎo)致“沒有直接對手”  

“比正餐快捷，比快餐正式”是“呷哺呷哺”的目標定位，這樣特殊的定位使呷哺呷哺的顧客領(lǐng)域得以細分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火鍋上比海底撈更快捷，可以說，在細分的這一領(lǐng)域“呷哺呷哺” 幾乎沒有直接對手。

親民的價格定位也使得“呷哺呷哺”獲得無數(shù)精準目標群體——上班族。在一定程度上，量大、價優(yōu)的它滿足了大部分人的消費心理，正如一位網(wǎng)友點評的那樣：“好吃、經(jīng)濟、實惠才是硬道理，北京一個外來人口超出本地人口好多倍的大都市，需要的就是這樣一家火鍋店。這也算在抓住了群眾心理上下了功夫！”。

3、高品質(zhì)食材實現(xiàn)市場“壟斷”  

據(jù)了解，“呷哺呷哺”在全國有130條物流線路，為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

食材全部來自于300家農(nóng)村供銷社，“木耳是東北的、海帶是福建的、豆皮粉絲是山東的……”

葉菜都需要農(nóng)戶在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后運到“呷哺呷哺”的中央廚房。

“無論世事如何變遷，為顧客持續(xù)提供好的品質(zhì)、價格、服務(wù)環(huán)境，才是呷哺呷哺真正的經(jīng)營之道和存在的價值。”賀光啟認為，“我們希望通過超高的性價比，能夠在中低端火鍋市場形成‘壟斷’?！?/span>

4、“送人才回鄉(xiāng)”的企業(yè)“軟”文化  

“呷哺呷哺”在人才培養(yǎng)上采取獨特的管培方式：“送人才回鄉(xiāng)計劃”。賀光啟來大陸做生意發(fā)家，他比誰都清楚“尋根”對在外漂泊人的重要性， 他將本土化人情管理滲入到用人之中，在店面布局上，在北上廣已開店面中尋找其他城市原籍人才，并對他們進行重點培訓(xùn)，再將他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管進行新店的運營。這一策略可謂兩全其美：一方面穩(wěn)定了忠實員工的情感，另一方面直接保證了“呷哺呷哺”在二三線城市4天一店的神奇發(fā)展速度。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)茶飲，打造“火鍋界的星巴克 ”  

隨著消費升級，消費者不僅注重“里子消費”，更注重“面子消費”。傳統(tǒng)意義上“以快取勝”“價格優(yōu)勢”已經(jīng)難形成差異化，滿足多元化、個性化的市場需求。

且新的競爭者不斷入局，市場競爭慘烈。在這樣的大環(huán)境下，只有洞悉顧客的需求，在定位和差異化上要求更加明確，才能盡早的從火鍋市場紅海的桎梏中解放出來。

創(chuàng)始人賀光啟很早就嗅到這個氣息：“人們的生活節(jié)奏改變，在消費升級時代的來臨，呷哺呷哺作為快餐品牌，如不盡快做出調(diào)整，必將受到極大沖擊?！?/span>

賀光啟馬上找到了突破點，認為與顧客“情感連接”這一點很重要。 “如果顧客因為你的價格來，有一天也會因為價格而離開，所以一定要找到剛性需求以外的東西，讓顧客認為你是屬于他的品牌?！?/span>

于是，抹除消費者心中的“快”字，注重消費體驗感，轉(zhuǎn)而向“休閑型消費”轉(zhuǎn)型，成為“呷哺呷哺”新的目標和定位。

▲呷哺呷哺升級后的中式禪意餐廳

反觀近年喜茶、喪茶等茶飲店大量涌現(xiàn)，并捕獲大量的年輕消費群體，火爆的茶飲相對一般餐品利潤率更高的事實，使得賀光啟再一次嗅到商機。

于是，“火鍋+茶飲”的商業(yè)模式，立馬成為“呷哺呷哺”新的發(fā)展模式，目前“呷哺呷哺”已有36家門店引入了茶鋪，“臺式呷哺手搖茶”已成為搶眼產(chǎn)品。

“用餐高峰這里是時尚火鍋店；非餐時段只要鋪上臺布，瞬間就能變身優(yōu)雅茶餐廳?！?成為“呷哺呷哺”的發(fā)展愿景，在新開業(yè)的呷哺呷哺上海日月光餐廳中，新中式禪風(fēng)、玄鐵涮鍋、花式擺盤、臺式服務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)逐漸被濃濃的小資情調(diào)所取代。賀光啟將“陽春白雪”切入火鍋，并揚言“以后大家喝咖啡去找星巴克，喝臺式手搖茶就來呷哺呷哺”。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，“呷哺呷哺”保持“一人一鍋”特色經(jīng)營的同時，還推出了第二高端聚餐品牌“湊湊”?！皽悳悺笨途鶅r在140元左右，在滿足小規(guī)模的商務(wù)宴請、朋友家庭聚會等高端餐飲領(lǐng)域的布局也逐漸清晰。

在消費升級的時代，“呷哺呷哺”作為快餐品牌，順應(yīng)時代步伐，緊抓消費者口味，在火鍋1.0時代主產(chǎn)品；2.0時代主服務(wù)；3.0時代主消費者體驗。 在不斷延伸、升級體驗感的同時，其品牌形象愈發(fā)立體飽滿。

18歲成人禮未幾，“呷哺呷哺”像個追夢的有志青年，在探索及轉(zhuǎn)型的路上，緊伺時機、特立獨行，并越發(fā)的自信和勇敢。

本文來源：正和島  ，由餐飲界m.moderamystic.com整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！