問：在全球擁有4.4萬家的店鋪，是一種什么體驗(yàn)？

答：即使你每天巡查兩家店，去除路程時(shí)間，至少需要60年才能巡查完所有店鋪。

這聽起來簡直太爽了，可是真的實(shí)現(xiàn)了全球4.4萬家店鋪的SUBWAY卻處在水深火熱之中，當(dāng)生存都可能變成困難，誰還有心情享受？

1995年17歲的佛雷德·迪魯卡借了1000美元在美國康涅狄格州布里奇波特市開了一家三明治店，這就是SUBWAY的第一家店。

1974年，SUBWAY開始采用加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張，店鋪數(shù)量開始瘋狂增長；1978年，第100家門店開張；1987年，第1000家門店開張，此后每年新開的門店平均數(shù)達(dá)到1500家。

2011年其全球總店數(shù)達(dá)34218家，正式超越百勝和麥當(dāng)勞，成為全球最多分店的快餐店。

2015年全球總店數(shù)達(dá)到44000家（中國有500家）。

好景不長，2016年，美國國內(nèi)SUBWAY關(guān)閉了359家門店，歷史上頭一次當(dāng)年門店數(shù)出現(xiàn)了負(fù)增長，業(yè)績也掉落至第三名。雖然仍是全球門店數(shù)最多的連鎖快餐品牌，但是所有人都能看出SUBWAY面臨的巨大危機(jī)。

究竟是什么原因，讓這個(gè)巨人跌了跟頭？

SUBWAY業(yè)績下滑的原因分析

一、市場瞬息萬變，SUBWAY萬年不變

1）、對(duì)手變了，SUBWAY看不見

SUBWAY之所以能夠打敗麥當(dāng)勞這些快餐的主要關(guān)鍵點(diǎn)在于其主打健康牌。漢堡多以肉為主，而三明治多以蔬菜為主，在健康這個(gè)層面，SUBWAY贏了。

不過，當(dāng)SUBWAY的競爭對(duì)手只有麥當(dāng)勞、肯德基的時(shí)候，肯定SUBWAY是相對(duì)健康的。但是幾十年過去了，SUBWAY的對(duì)手已經(jīng)不僅僅是麥當(dāng)勞和肯德基，還有更多主打健康和新鮮的快餐品牌在不斷地壯大，沖擊著SUBWAY的市場。

比如新對(duì)手Panera Bread。

Panera Bread是全美最大的面包連鎖店，主打健康為核心，提供輕食快餐。

Panera Bread有一個(gè)特色“No No List”菜單：表明在它們的產(chǎn)品中會(huì)去除掉150多種添加劑，包括阿斯巴甜、發(fā)泡劑ADC（瑜伽墊的主要化學(xué)物質(zhì)）以及高糖玉米糖漿和豬油，并且還禁止使用抗生素肉。

而SUBWAY呢？雖然號(hào)稱低脂健康，但是自身的醬料卻包含大量的添加劑，和Panera Bread相比，自然在健康層面就輸了。

2）、顧客變了，SUBWAY還是看不見

經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)升級(jí)，50年如一日的“三明治”可不是什么工匠精神，而是跟不上時(shí)代的變化。

顧客對(duì)于產(chǎn)品的需求、服務(wù)的需求都在升級(jí)，而SUBWAY就像看不見一樣，沒有任何改變。

以其麻煩的點(diǎn)餐流程為例。

SUBWAY的DIY點(diǎn)餐流程：選面包、選肉、是否加芝士或加肉、是否進(jìn)烤箱、選蔬菜和腌菜、選醬料、打包、選飲料和餅干、結(jié)賬付錢。

在最初的時(shí)候，這個(gè)流程確實(shí)很有新鮮感，但是時(shí)間久了，過于麻煩和冗長的流程是會(huì)讓人厭煩的。現(xiàn)代人生活節(jié)奏快，誰還愿意花費(fèi)那么多時(shí)間用在點(diǎn)餐上？

有個(gè)段子專門是調(diào)侃SUBWAY點(diǎn)餐流程的：諸位間諜特工朋友們，假如你想要體驗(yàn)一下被敵人嚴(yán)查盤問是種什么樣的體驗(yàn)……請(qǐng)走進(jìn)一家SUBWAY，對(duì)服務(wù)員說你想要一個(gè)12英寸三明治。

此外，其“萬”年不變的產(chǎn)品更是顧客普遍的槽點(diǎn)。

以單品闖天下的模式雖然沒什么問題，但是這個(gè)單品一定是要順應(yīng)時(shí)代不斷變化的。SUBWAY的面包都是冷凍加熱的，和現(xiàn)在顧客喜歡的現(xiàn)場烘焙差距過大，用的蔬菜也是腌制幾天的，并非新鮮的。

不僅如此不新鮮，菜品的口味和產(chǎn)品組合也都沒有創(chuàng)意，數(shù)十年的單一口味如何與變著花樣出新品的對(duì)手抗衡呢？

二、只顧暴利增長，不顧加盟店“死活”

為了大力擴(kuò)張，賽百味對(duì)于加盟門檻的設(shè)置非常的低。

首次開店加盟費(fèi)用只需1~1.5萬美元，開第二家店的時(shí)候還會(huì)更便宜。而店鋪的投資平均最低只需要10萬美元。相對(duì)于麥當(dāng)勞的加盟店至少需要投資100萬美元，賽百味的加盟店是低門檻加盟餐飲的首選。

低門檻，意味著加盟商的條件也是參差不齊的。在賽百味的加盟商中有眾多缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的年輕人，而賽百味又沒有提供持續(xù)的培訓(xùn)服務(wù)，導(dǎo)致這些沒有經(jīng)驗(yàn)的加盟商無法很好的經(jīng)營一家店鋪。

除此之外，賽百味的供應(yīng)鏈問題也比較嚴(yán)重。全球只有5家供應(yīng)商，卻要負(fù)責(zé)1100個(gè)國家及地區(qū)的4萬多家門店的供應(yīng)。如此一來，物流鏈過長，導(dǎo)致成本過高，效率低下，讓很多加盟商抱怨連連。

三、不同地區(qū)沒有及時(shí)“本土化”

SUBWAY在全球擴(kuò)張的時(shí)候沒有根據(jù)不同國情及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線和經(jīng)營模式。

而麥當(dāng)勞在“全球本土化”上面就是一個(gè)很好的正面案例。除了10個(gè)左右的“核心菜單餐品”，像是芝士漢堡、巨無霸等等，還會(huì)根據(jù)所在國家，研究能夠迎合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖逗拖埠玫膶俨推贰?/span>

在印度，你可以吃到全素比薩派；在中國，你可以吃到香芋派；在日本，你可以吃到賞月漢堡；在沙特阿拉伯，你可以吃到麥阿拉伯皮塔餅……這些創(chuàng)新的專屬某個(gè)地區(qū)的餐品。

反觀賽百味，加盟店遍布1100個(gè)國家和地區(qū)，但是菜品上卻沒有什么創(chuàng)新和定制項(xiàng)。固然你的三明治有很大的優(yōu)勢，但是如果不能迎合當(dāng)?shù)氐奈幕惋嬍沉?xí)慣進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，那么在接受度和接受速度上就會(huì)相對(duì)差一些。

SUBWAY的自救改革之路

一、重塑品牌形象，推進(jìn)新門店改革

1）、全新的扁平化Logo，突出“年輕”+“新鮮”

因?yàn)槭袌龅淖兓桶l(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，每隔一段時(shí)間，企業(yè)往往都會(huì)選擇更新自己的Logo以匹配公司的最新定位。SUBWAY近期也推出了全新的Logo。

新Logo一改以往“厚實(shí)的”形象，采用扁平化設(shè)計(jì)，用色有活力，線條流暢簡潔，同時(shí)新Logo的頭部“S”和尾部的“Y”繼續(xù)保留經(jīng)典的箭頭造型。

SUBWAY表示新的Logo就是為了體現(xiàn)年輕化，更符合品牌的調(diào)性，并且在保留原有特色的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)了食材的新鮮感。

2）、店內(nèi)裝修革新，刪除冗余變簡潔

SUBWAY現(xiàn)有的意大利托斯卡納風(fēng)格是為了致敬擁有意大利血統(tǒng)的創(chuàng)始人佛雷德?迪魯卡，這種風(fēng)格從21世紀(jì)初就一直沿用至今。而現(xiàn)在是追求極簡風(fēng)格的時(shí)代，這種冗余復(fù)雜昏暗的風(fēng)格是時(shí)候要改變了。

全新的SUBWAY門店，運(yùn)用了大量的綠和原木色讓空間看起來更加明快和簡潔。為了讓顧客用餐的時(shí)候更加舒適和享受，SUBWAY摒棄了之前厚重的餐椅改為木質(zhì)桌椅和軟皮沙發(fā)搭配使用。

除此之外還配備了充電插座，設(shè)計(jì)上更加人性化。

二、菜品迭代更健康，口味更豐富

1）、店內(nèi)增加蔬菜陳列柜，強(qiáng)調(diào)食材新鮮感

在過去SUBWAY的食材挑選區(qū)不管是肉類還是蔬菜都是已經(jīng)備好留用的，顧客可根據(jù)喜好從中選擇，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)食材新鮮的SUBWAY在這個(gè)環(huán)節(jié)做出了很大的改變。

為了有更好的視覺體驗(yàn)，新的門店里除了提前備料外，還將食材完整的陳列在柜臺(tái)里供顧客挑選，這種現(xiàn)選現(xiàn)切的環(huán)節(jié)極大的提高了顧客對(duì)于食材新鮮度的肯定。

2）、豐富菜單品種，添加“網(wǎng)紅”餐品

此番改革中，SUBWAY針對(duì)“萬年不變的口味”進(jìn)行了優(yōu)化。

不僅增添了新品，三明治的面包種類也更加全面，新增了流行的不含麩質(zhì)的面包。

在配菜和醬料方面，新門店也有更多的選擇，像是墨西哥風(fēng)味番茄醬汁和家庭手工制作的腌菜。飲品方面也緊跟潮流，推出最近大熱，變身“網(wǎng)紅”的精品咖啡。

三、緩開新店，回歸單店業(yè)績的耕耘

目前SUBWAY已經(jīng)放緩新店開張的速度，著力于增加單店的營收。

1）、增加自助點(diǎn)餐機(jī)，加快前廳流轉(zhuǎn)速度

首批50個(gè)門店將推出全新的自助點(diǎn)餐機(jī)，但還是會(huì)根據(jù)顧客的反饋來及時(shí)調(diào)整。有的顧客可能喜歡自助點(diǎn)餐，有的可能就喜歡排隊(duì)看著現(xiàn)做的過程。

在配備自助點(diǎn)餐機(jī)的同時(shí)，也推出了最新的移動(dòng)支付，可以使用Apple Pay、Samsung Pay結(jié)單。

點(diǎn)餐機(jī)+移動(dòng)線上支付能夠快速的提高點(diǎn)餐效率，增加客流量，從而增加單店?duì)I收額。并且點(diǎn)餐機(jī)還可以相應(yīng)減少人力的成本，營收額上來了，成本下來了，利潤自然就提高了。

2）、推出外賣服務(wù)，增加營收來源

賽百味正式開拓外賣市場，相當(dāng)于增加了一個(gè)營收的來源、門店的產(chǎn)能得以優(yōu)化和釋放?，F(xiàn)在越來越多的年輕人喜歡選擇外賣這個(gè)用餐方式。賽百味為了配合好外賣的需求，特意在后廚增加了一個(gè)制作流水線，專門用來制作網(wǎng)站、APP上的外賣訂單。

結(jié)語

SUBWAY看似緊跟潮流推出了一系列新的改革，但是相對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基這種一直跟隨時(shí)代更新?lián)Q代的對(duì)手，SUBWAY的改革還是顯得慢了半拍，也顯得太過匆忙和常規(guī)。

不過改變總是好過不變，至少現(xiàn)在的SUBWAY不僅僅是只知道擴(kuò)張的“野蠻”選手了，相信從新門店改革開始，SUBWAY將會(huì)持續(xù)有新動(dòng)作來解決遺留的問題。

據(jù)了解，SUBWAY的新門店改革將在美國、加拿大、英國的12個(gè)城市先行試水，到時(shí)候我們一起來看看，改革成效如何。