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在餐飲行業(yè)，拜師學(xué)藝曾經(jīng)是入行的主要途徑。入行10年才能掌勺，是傳統(tǒng)師徒制的“規(guī)矩”所在。

但在追求連鎖化、規(guī)?；默F(xiàn)代餐飲業(yè)背景下，傳統(tǒng)的師徒制顯然不能滿足大規(guī)模的用人需求。在人才培養(yǎng)上，如何將傳統(tǒng)師徒制的傳幫帶與企業(yè)快速發(fā)展的需求結(jié)合？

從海底撈到巴奴，從星巴克到喜家德……來(lái)看看，那些優(yōu)秀的餐企是如何進(jìn)行人才的“傳幫帶”的。

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01

餐飲業(yè)“師徒制”的4類(lèi)經(jīng)驗(yàn)  

恪守傳統(tǒng)，十年出師，師徒聯(lián)營(yíng)

代表企業(yè)：二合館

藍(lán)色的火苗上，一口燉鍋?zhàn)淦渖希醮罅琳谧鲆坏浪崂睘豸~(yú)蛋湯。

這是他在二和館的第18個(gè)年頭。此前，他一直跟隨師傅李志順學(xué)習(xí)廚藝。如今，他已經(jīng)從學(xué)徒成長(zhǎng)為店里的技術(shù)負(fù)責(zé)人。

在追求店面數(shù)量和規(guī)模的當(dāng)下，二合館是個(gè)異類(lèi)。從2003年至今，董事長(zhǎng)李志順堅(jiān)持用傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)人才。他甚至主張，到二合館學(xué)廚，要做好10年之內(nèi)不掙錢(qián)的準(zhǔn)備。

如今，二合館中共有15名大廚持有公司股份，他們?nèi)慷际歉S李志順學(xué)習(xí)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10年以上的徒弟。

這種師徒聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方法效果極為明顯。最明顯的是，二合館的人才隊(duì)伍十分穩(wěn)定 。自二合館開(kāi)業(yè)以來(lái)，核心骨干幾乎沒(méi)有流失，這就使得二合館的菜品品質(zhì)一直維持在高水準(zhǔn)。

從人才培養(yǎng)的角度來(lái)說(shuō)，以師帶徒、口傳心授，這種小灶式的培養(yǎng)方法不僅能最大可能地發(fā)掘人的潛力，更要重要的是，可以從情感、利益各方面保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性 。但是，弊端也極其明顯：人才培養(yǎng)速度跟不上 。

仍以二合館為例，雖然口碑極好，但4年時(shí)間只有兩家店面。李志順拒絕擴(kuò)張的理由很簡(jiǎn)單，廚師不夠。

職位和利益捆綁，調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)帶人積極性  

代表企業(yè)：海底撈、喜家德  

在海底撈，有一個(gè)十分形象的說(shuō)法，能下蛋的母雞才值錢(qián)。管理人員的晉升與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。

拿小區(qū)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一定時(shí)間內(nèi)，如果能夠培養(yǎng)6個(gè)店長(zhǎng)，就可以管6個(gè)店；如果只能培養(yǎng)3個(gè)店長(zhǎng)，就只能管3個(gè)店。能管6個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理會(huì)被提升為一級(jí)小區(qū)經(jīng)理；如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好，小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。

在業(yè)內(nèi)傳為佳話的是，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強(qiáng)，袁華強(qiáng)又帶出了林憶。他們一個(gè)帶一個(gè)，先后成為海底撈的骨干。

喜家德則采用了“358模式”。

如果一個(gè)店長(zhǎng)A培養(yǎng)出了新店長(zhǎng)B，A即可成為小區(qū)經(jīng)理，并可在新店投資入股 5% 。同樣，店長(zhǎng)A如果培養(yǎng)出了 5 名店長(zhǎng)，即可成為區(qū)域經(jīng)理，再開(kāi)新店時(shí)，A可以在新店投資入股 8% 。如果店長(zhǎng)A成為片區(qū)經(jīng)理，再開(kāi)新店，就可以在新店投資入股 20％ 。

在這種制度下，培養(yǎng)人才的數(shù)量與店長(zhǎng)的收入直接掛鉤，能夠極大地調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)培養(yǎng)新人的積極性 。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經(jīng)誕生了十幾個(gè)千萬(wàn)富翁、數(shù)十個(gè)百萬(wàn)富翁。

“訓(xùn)練員+考試”，憑借標(biāo)準(zhǔn)化大量復(fù)制人才  

代表企業(yè)：星巴克  

2600家門(mén)店，每年培訓(xùn)幾萬(wàn)個(gè)員工，這是星巴克在人才培養(yǎng)上的驕人成績(jī)。更為難得的是，全球各地的星巴克能夠保持咖啡口味的一致性。無(wú)論是人才培養(yǎng)速度還是培養(yǎng)質(zhì)量，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨(dú)特的“訓(xùn)練員”模式。

曾在星巴克供職5年、任區(qū)域咖啡大師的Ray表示，在星巴克，每一個(gè)新入職的伙伴進(jìn)入門(mén)店后，會(huì)有店經(jīng)理、訓(xùn)練員以及入職員工三人一起參與制定培訓(xùn)計(jì)劃。其中，訓(xùn)練員，也就是俗稱(chēng)的“師傅”，雖然沒(méi)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但成為訓(xùn)練員是能否得到晉升的必要條件。

在學(xué)員培訓(xùn)結(jié)果上，為了保證培訓(xùn)的一致性，星巴克制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)新伙伴的培訓(xùn)期結(jié)束后，會(huì)組織統(tǒng)一的考試，只有通過(guò)考試，才能夠成為一名正式的星巴克員工。

這種“訓(xùn)練員+考試”的方法，不僅用師徒情感維系了人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，還能夠在短期內(nèi)快速培訓(xùn)大量標(biāo)準(zhǔn)化的人才。

舉行拜師儀式，傳統(tǒng)和現(xiàn)代“傳幫帶”結(jié)合  

代表企業(yè)：巴奴  

巴奴的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人陽(yáng)光告訴內(nèi)參君，一個(gè)新員工入職巴奴，首先會(huì)在新員工中心進(jìn)行為期12天的培訓(xùn)，以理論培訓(xùn)和實(shí)操訓(xùn)練為主。

之后，巴奴會(huì)根據(jù)員工性格和崗位的不同，分配不同的師傅。在師傅的選拔上，巴奴會(huì)在每個(gè)崗位上挑選優(yōu)秀員工作為師傅。師傅分配完以后，會(huì)舉行拜師儀式。員工在接下來(lái)的10~15天內(nèi)，師傅會(huì)一對(duì)一手把手地傳授相應(yīng)崗位的工作技能。

培訓(xùn)結(jié)束后，巴奴會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行統(tǒng)一考核，考核過(guò)關(guān)后，才予以轉(zhuǎn)正。

陽(yáng)光強(qiáng)調(diào)，在巴奴培訓(xùn)新員工是必須盡的義務(wù)，員工想要晉升組長(zhǎng)、主管，就必須要帶出相應(yīng)數(shù)量合格的徒弟。

02

師徒制的啟示：餐企如何做好傳幫帶  

云味館創(chuàng)始人米線哥遲煥濤曾經(jīng)說(shuō)，現(xiàn)在培訓(xùn)的問(wèn)題是，老員工不愿教，新員工不愿學(xué)。人都是有惰性的，所以，需要有相應(yīng)的制度來(lái)引導(dǎo)人的行為。

1、利益引導(dǎo)。  

從海底撈到喜家德，從星巴克到巴奴，師傅培訓(xùn)徒弟或者與晉升掛鉤，或者有相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為引導(dǎo)。

在以前的師徒制下，“教會(huì)徒弟餓死師傅”是許多人內(nèi)心真實(shí)的想法。但是通過(guò)利益引導(dǎo)的方式，傳授技藝從一種被迫的行為，變成主動(dòng)的行為。

2、建立相配套的考核標(biāo)準(zhǔn)。  

Ray表示，一對(duì)一培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)是學(xué)員的的培訓(xùn)過(guò)程全程有人指導(dǎo)，對(duì)于疑問(wèn)也能夠及時(shí)給與輔導(dǎo)。但是問(wèn)題在于，不同的人帶出來(lái)的徒弟水平會(huì)有差異，而餐飲企業(yè)最重要的就是要能夠保證店面產(chǎn)品口味的一致性。

所以，星巴克的模式在標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)上有獨(dú)到之處，除了訓(xùn)練員的指導(dǎo)，還制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)，新員工必須通過(guò)考核才能夠轉(zhuǎn)正 。

3、培訓(xùn)前給新員工“調(diào)心”。  

餐飲業(yè)是基礎(chǔ)服務(wù)行業(yè)，許多員工可能十幾歲就已輟學(xué)，大部分人的價(jià)值觀還未健全。遲煥濤表示，首先要解決的問(wèn)題，就是價(jià)值觀問(wèn)題 。

比如，云味館第一節(jié)培訓(xùn)課不教技能，會(huì)先教新員工“調(diào)心”。巴奴的員工培訓(xùn)會(huì)有專(zhuān)門(mén)的“談心課”，課堂內(nèi)容包括孝文化、戀愛(ài)觀、如何理財(cái)?shù)?，?duì)新員工進(jìn)行“價(jià)值觀再造”。

｜小結(jié) ｜

無(wú)論是海底撈的師徒制、還是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“訓(xùn)練員”模式，大牌企業(yè)在人才的接續(xù)和培養(yǎng)上可謂不遺余力。

云味館聯(lián)合創(chuàng)始人何煒曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的比喻：產(chǎn)品力、營(yíng)銷(xiāo)力就像一個(gè)啞鈴的兩端，而啞鈴的中間，起支撐作用的是組織力。企業(yè)的發(fā)展速度必須要與人才的培養(yǎng)速度相匹配，否則無(wú)論是用力過(guò)猛還是力度不夠，都會(huì)被打回原形。

人才培養(yǎng)是個(gè)大課題，每個(gè)老板都有自己的經(jīng)驗(yàn)和方法。如果你有獨(dú)特的人才培養(yǎng)體系和方法，不妨在留言區(qū)與我們互動(dòng)交流。

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