1月21日，以“餐廳運營管理的終極目標：無為而治”為題 ，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在掌柜攻略的分享活動中，進行了一次對木屋燒烤企業(yè)經(jīng)營管理模式的深度解讀，讓我們看看他怎么說：

不經(jīng)歷一波三折就想當甩手掌柜？

中國有句古話叫做：“行有不得，反求諸己。”意思是說，這個世界上我們改變不了環(huán)境，改變不了任何人，唯一能改變的就是自己，只有當自己改變，內心的世界才會改變，環(huán)境和別人才能夠隨之而變化。作為木屋燒烤的創(chuàng)始人，我曾在不斷給自己找退路，找理由，在逃避的狀態(tài)下度過了大半生，事實上到今天為止，我所有的轉變也都是迫不得已的，原因真的是我找不到另外可以接盤的人。這就是說，你想當一個甩手掌柜，前提是你必須要經(jīng)歷一波三折才行。

說到品牌成功的要素，我認為有三點，第一是你對這個品類的理解；第二是你對這個品類和生活方式聯(lián)系的解讀；第三是你對此生活方式所代表的價值觀的理解，且這三個是遞進的關系。創(chuàng)立一個品牌的初期，其核心是你對于這個品牌和品類的真正目的是什么，如果你真正熱愛這個品類，那很多因素就是可控的，但如果你是因為看別人做這個生意很火爆而去經(jīng)營，那這就會成為不可控的因素，且直接影響結果。正因為我對燒烤行業(yè)有一些理解，才讓木屋燒烤在13年的經(jīng)營過程中不斷調整。

到今天為止，木屋燒烤總共開了五十五家門店，但我很清楚，在這所有店面之中比較賺錢的店充其量不到20%，總結來看，這其中絕大部分的問題都出在了運營和運作的過程當中。下面我跟大家談一談，木屋燒烤在13年的經(jīng)營過程中，我們對于運營本身的理解以及對于運營系統(tǒng)是如何搭建的。

左圖是木屋燒烤2013年在深圳開的一家創(chuàng)業(yè)店，也是一家虧損店的典型代表，但我們通過半年左右的時間真正把它做到了扭虧為盈。

開業(yè)頭兩個月，這家門店還是有盈利的，但兩個月過后就轉入了虧損狀態(tài)，且一直持續(xù)了九個月之久。第一年我們的全年營業(yè)額只有四百八十萬，虧損近五十一萬，但2014年開始，我們的全年營業(yè)額是730萬，盈利41萬，2015年全年營業(yè)額達到了1030萬，盈利104萬。 

通過分析我們總結了很多原因，比如說管理團隊不穩(wěn)定，客源不穩(wěn)定，客數(shù)多，成本居高不下，營運秩序混亂，不主動營銷等等問題。 

在這里，我總結了11個需要解決的點，無論是人員，計劃，產(chǎn)品等各方面都有涉及到。

經(jīng)營12年以來我們遇到過幾十家門店虧損的狀況，我從不否定每個門店的虧損原因來自多方面，在這里我總結了幾個方面：

第一，所有問題都集中表現(xiàn)在運營管理方面；第二，門店虧損是由多方原因造成的。如果想解決這些問題，必須要全面系統(tǒng)的來解決，這些問題是環(huán)環(huán)相扣的。運營管理是整個產(chǎn)業(yè)所管理工作中最基礎、復雜的部分，且直接關乎企業(yè)生死，直到今天依然有很多人認為，餐飲是一門簡單、低水平、低門檻的行業(yè)，所以很多人甚至連餐廳運營管理都不清楚是咋回事。實際上在我看來，餐飲業(yè)就是一個麻雀雖小但五臟俱全的行業(yè)，是一個集產(chǎn)供銷和售后服務于一體的行業(yè)，并且，它還要滿足“同時間段同時發(fā)生”的復雜條件。

運營管理系統(tǒng)是什么？

“通過對餐廳日常運作的計劃、執(zhí)行、督導，及單店行銷實施，成本費用的控制，在控制風險，確保安全的前提下實現(xiàn)門店價值最大化。”這是在總結多年經(jīng)驗后我對于餐廳運營管理的定義。定義雖簡單但卻包含了我對餐飲企業(yè)運營管理的理解，第一是對象，第二是他的方式方法，第三是對餐廳日常運營的運作管理。

說到方式方法，第一是管理的計劃執(zhí)行和督導，第二是跟單店營銷，第三是如何控制成本和費用，第四是如何管控風險，門店應通過這四個工作的正確執(zhí)行從而實現(xiàn)價值最大化。并且在我看來，所謂的門店價值最大化并非是賺多少錢，而是取決于顧客體驗度，員工滿意度，風險控制度，這是有一套遞進關系和先后次序邏輯存在的。

在對品牌的名確定義下，我們對運營管理有了一個全面的認識，我把整個運營系統(tǒng)畫成了一把鑰匙，這里面涵蓋了木屋燒烤從服務到產(chǎn)品、進化、溝通、排班、訓練、人事實務、產(chǎn)品訂貨、設備維護、環(huán)境保持、食品安全、安全保全、費用控制的全過程。而這把鑰匙中間的手，則是要怎么具體把握，它包括了系統(tǒng)內的每個部分，落實到我們的日周月季年不同時間段的不同工作要求，然后這些要求要分到我們例行的工作、不同的活動和節(jié)假日之中。并且，這些過程都要拆解到諸如具體的時間、地點、崗位和標準這些細項上面，只有具體到這些，整個企業(yè)的運營系統(tǒng)才能高效執(zhí)行。

最右邊的這把鎖就是門店價值鎖，門店價值鎖的核心就是如何讓顧客滿意、員工滿意，如何確保安全，增加收入、提高利潤。那么，運營匙如何開啟門店的價值鎖？在這里，我以木屋燒烤正在使用的“門店表單化”運營管理系統(tǒng)，來跟大家分享一下這件事的具體做法。

木屋燒烤如何搭建門店運營管理系統(tǒng)？

在運營管理系統(tǒng)中，最為核心的部分就是值班管理，如果把整個運營管理比作一張魚網(wǎng)，其值班流程和值班管理就相當于魚網(wǎng)上的綱。這個綱的核心主要分為早班跟進和晚班跟進，及每一個班次后的計劃與評估，特殊事件處理的記錄和未完成事項的進展，看似簡單，但它是整個門店運營管理的核心內容。

早班和晚內容的相互融合，構成了門店運營管理的基礎主線，并且其主線是以時間軸為核心來串聯(lián)的。

有了總控流程，下面就是與之相對應的工作和表單，也就是木屋燒烤的管理工具。木屋燒烤的表單分為三大類，準備類、運作類、基礎類，只有保證這些運營管理工具的表單正確被使用和設置，才能確保每個工作細節(jié)的落實和執(zhí)行，而這些細節(jié)和落實的執(zhí)行才是運營管理的真正要點。

1）準備類：

在門店的運營管理環(huán)節(jié)上，我們習慣性的都停留在開檔收檔運營之上，但實際上我認為準備環(huán)節(jié)和計劃環(huán)節(jié)才更重要。準備工作大致分四為個方面：人、物料、設備和環(huán)境，以及安全準備，而這里面都是有相應的表格來控制其執(zhí)行和結果的。

2）運作類：

運作工作則是由工作流程指南SOP和工作標準檢查表SOC指引，以及開檔流程、收檔流程、備貨流程、設備檢測和設備維護保養(yǎng)等一系列的工作構成，由它們最后全部轉化到工作崗位清單中去。如此一來其崗位工作清單就能確保每項工作都不被遺漏，也確保每項工作都有對應的工具、流程、標準來指導，每位員工才能夠真正實現(xiàn)按時、按質、按量的完成目標。運營管理中的運作工作是木屋燒烤門店運營的核心驅動，也是我們梳理工作流程的根本。

3）基礎類：

基礎工作的完善，才能保證運作工作和準備工作的正常實施。其中，門店區(qū)域劃分是門店運營管理最基礎的一步。比如對于一個餐飲門店來說，通常最基礎的也要劃分為樓面區(qū)和出品區(qū)，如果門店過大時，我們甚至還要將出品區(qū)分成儲存區(qū)，烤制區(qū)，中餐區(qū)，海鮮區(qū)；樓面區(qū)分成收銀區(qū)、樓面A區(qū)、B區(qū)。有了門店區(qū)域劃分之后，第二個就是門店崗位分布，即人崗匹配，也就是店內的每個人都必須在一個相對固定的區(qū)域和地點，然后根據(jù)它以及店內的計劃和人員狀況制定出排休表和排班表，其排班表的好壞可以直接決定人力狀況。

而我們所有的排班表和物品準備工作又是由每日的銷售計劃來驅動的，對于銷售計劃表的理解，我認為就是一場以天為單位的戰(zhàn)爭，其核心是你需要搞清楚敵人有多少（客情），這些敵人帶了多少槍支彈藥，以及他們所消耗我們的槍支彈藥會有多少，這會直接決定店面的運營質量和運營效率，也直接導致運營的成敗。木屋燒烤的日銷售計劃是根據(jù)13年來我們對日營運趨勢、周營運趨勢、年營運趨勢來制定的，對我們而言，其每日銷售預估的準確度都能達到95%以上。這個銷售計劃表是我們每日運作的核心之最。

我認為，任何事情和現(xiàn)象的背后都存在本質規(guī)律，能不能對事物作出分析，關鍵在于能不能觀察到事物背后的本質規(guī)律。就比如木屋燒烤的客情在每天的各個時間段，每周，每個月的銷售情況都會不同，這種趨勢是隨著節(jié)假日、季節(jié)、時間段的變化而變化的，且最大的差值最高與最低之間甚至能達到40%。

在我看來餐飲行業(yè)的不同業(yè)態(tài)都會或多或少存在一定天花板，完全突破是很困難的。那么，企業(yè)運營管理的核心就是其投入的資源應在不同時間段上，與我們可能服務的顧客和滿足顧客的需求之間盡可能匹配，并適時對預估狀況進行調整，只有這樣我們才能實現(xiàn)運營效率和管控效率的最大化。

以綱和網(wǎng)的互通互聯(lián)實現(xiàn)高效運營

前面我講到，值班流程和值班管理相當于魚網(wǎng)上的綱，也就是左邊的這部分，那右邊這部分準備類、運作類、基礎類就相當于整張魚網(wǎng)，下面我跟大家講一下如何保證企業(yè)高效運營，如何將網(wǎng)和綱進行連通連接。

我用了很多紅線來表示他們之間的關系，大家可以看到，值班工作中第一個紅線就是準備類，值班類的準備工作和運營類的準備工作是相對應的，值班工作并不是自己來做一件事，而是確保準備工作按時、按質、按量的執(zhí)行和完成。中國有句老話叫“預則立，不預則廢?！币簿褪钦f凡事要想取得成功就一定要做好預備工作。再往下兩大類就是計劃與評估和特殊事件，其特殊事件就是經(jīng)營過程中常遇到的突發(fā)事件，比如停電，停水，系統(tǒng)之類的問題，類似這樣的事情一旦發(fā)生一定要記錄在案，并根據(jù)整理好的預案來處理。

企業(yè)經(jīng)營，最好的比喻方法就是用抓魚來表達，一個人在池塘里用手抓魚和編織一張網(wǎng)來抓魚，自然是網(wǎng)抓的魚多，并且這張網(wǎng)的大小，網(wǎng)口的疏密都會直接決定了你抓魚的數(shù)量。因此對于運營管理來說，最重要的就是要編好這張網(wǎng)，抓好自己的魚。

運營=運+營，運營就是我們對餐廳的管理目標與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱，我們的目標就是提高顧客體驗，提高員工滿意度，提升營業(yè)額。木屋燒烤的可控利潤就由這個標準和計劃進行調整的，這也是我們整個門店的運營核心。

前面是我所理解的運營定義和運營系統(tǒng)的建立，然而餐飲業(yè)的每個品類，每個企業(yè)，每個門店都有一把獨特密碼的價值鎖，并且這里面都有它自己的特性，且與之相對應的顧客體驗和員工訴求，以及確保營業(yè)額提升利潤時的安全方式都會有很大差異，那我們如何才能設計出一把與之匹配的運營鑰匙呢？

企業(yè)運營管理的本質取決于價值觀

這就需要我們了解運營管理的本質：設計和優(yōu)化管理系統(tǒng)。當我們在設計和優(yōu)化這個系統(tǒng)，并設計出與之匹配的員工激勵機制時，我們才能真正成為甩手掌柜。而運營鑰匙的設計就相當于剝洋蔥找本質的過程。

我畫的洋蔥第一層是門店發(fā)現(xiàn)的問題，而這些問題再往下剝一層，你就會看到解決問題的方法，而這些方法有沒有出現(xiàn)，往往是老板或運營管理者沒有搞清楚工作的正確管理方法，落實到前面的表單管理系統(tǒng)中看，就是你的sop或者soc有沒有搞清楚。如果這些問題都搞清楚了卻還存在問題，那就是你的培訓系統(tǒng)沒建立好。這些問題只有你知道，但是你的員工和其他伙伴并沒有搞清楚。但如果他們清楚怎么做卻沒做好，那就是機制出現(xiàn)了問題，而這個機制和前面所有方法的建立都是源于最基本的：企業(yè)文化和品牌文化。企業(yè)文化決定機制設計，品牌文化決定商業(yè)模式和選址的策略，而這三個模式才是運營最核心的本質。

任何一把鎖都有它客觀的需求和道理，這個道理決定了什么鑰匙去開啟它。而鑰匙的設計者是就創(chuàng)始人和高管團隊，設計本身就取決于創(chuàng)始人和高管團隊對價值鎖品類特性的理解，以及對品類特性匹配的生活方式和價值觀的理解，而這些最終都會成為影響你品牌文化和企業(yè)文化的因素。

第二個影響到運營鑰匙設計的，是與之匹配的基礎建設。下面的這一堆表單是我們講的運營系統(tǒng)，最上面的圓圈則是我們想要的結果，它建立在所有基礎之上。這里有一系列復雜的系統(tǒng)構成，在木屋燒烤發(fā)展13年的過程中，我們不斷遇見各種問題，不斷解決各種問題，這是一個不斷搭建金字塔的過程。我們常?？吹胶芏嗖惋嬮T店爆滿，顧客多，運營管理順暢，但誰會關注它背后支撐的架構是什么？2014年，木屋燒烤獲得了天圖資本1億元的融資，除了品類和行業(yè)地位這些因素，在我看來能夠獲得投資者青睞的最大原因還是我們的商業(yè)模式和運營管理水平。做企業(yè)，一定要先把自己做好，很多創(chuàng)業(yè)者天天希望自己拿著一個商業(yè)計劃書到處找投資人，這絕對不是一種健康的狀態(tài)。

以高效驅動機制實現(xiàn)無為而治

無為而治才是我們的終極目標，從本質看來，企業(yè)靠人來管理管不了也管不好，我努力了13年，前9年我一直很痛苦，我曾經(jīng)想盡各種辦法，配備各種人才進行管理，但都沒有從根本上解決問題。后來我們發(fā)現(xiàn)，真正要想運營順暢，經(jīng)營有效，核心是建立系統(tǒng)和與之匹配的人員機制，只有這樣我們才能脫離人制，變成有系統(tǒng)和機制去推動，從而達到無為而治的狀態(tài)。真正的無為而治，其優(yōu)秀的管理者表面一定是看似無管理的狀態(tài)，所謂的無為而治并非真正的無為，而是為什么不為什么。因此，運營管理的終極目標應是設計一套讓員工伙伴自組織，自約束，自激勵的高效驅動機制。

所謂的企業(yè)文化一定是在企業(yè)運營過程之中不斷的積累和完善而來的，是創(chuàng)始人和高管團隊本身的價值觀所構成的，而不是設計出來的。比如，木屋燒烤的績效考核中比較重要的就是“PK文化”。這種競爭方式源于我個人對世界觀的理解，我始終認為這個世界上唯一不變的原則其中重要的一條就是“適者生存，優(yōu)勝劣汰。”相比那些所謂的小恩小惠籠絡員工的辦法，把大家放到市場的環(huán)境下競爭，真正促使大家成長這才是大愛。績效考核的核心目標不是去對付大家，壓榨大家，而是通過這種績效考核的方式方法能夠促進團隊的成長才對。這里有兩個原則，一是有負有正才叫激勵，第二個是一定正大于負才叫激勵，這兩個十分關鍵。

很多人曾問我關于員工的激勵方式，關于對基層、中層、高層的激勵政策，這并非是取決于層級價值的不同，而是取決于他們對企業(yè)不同的認同感。那么，對于基層員工來說我們的激勵就要更直接、簡單、及時，對中層的激勵就以形式相對復雜，時間稍微長一些的績效獎金和超額分紅的方法，而對于價值觀與公司更為匹配的高層來說，我們對他們的激勵手段就可以選擇更加長期的股權激勵的手段等方式。

只有建立起自已的企業(yè)文化，品牌文化，有效的商業(yè)模式和高效的驅動機制，才能真正實現(xiàn)四合一的效果和無為而治的企業(yè)終極目標，多年來我一直在思考，真正的企業(yè)品牌文化應是創(chuàng)始人和高管團隊對人性、人生、生活的態(tài)度和理解，而這些最終將會決定企業(yè)的命運，也是運營管理的順暢之本。通常很多人剛開始做企業(yè)時都是想多賺錢，過更好的生活，有更好的地位和名聲，但企業(yè)逐漸擴大時就絕對不再是你一個人的了，一定是全體員工的，一定是能夠為社會顧客創(chuàng)造價值的，而這些一定會取決于企業(yè)的管理運營體系的設計和構建，而運營體系的設計和構建一是你有沒有做，二是正不正確、有沒有效果。

[來源：掌柜攻略]