都說海底撈服務(wù)好，其實(shí)我們的服務(wù)不是培訓(xùn)出來的，培訓(xùn)只能教會(huì)方法技術(shù)，但不能讓員工懂得如何做好，端茶送水這個(gè)用教嗎？服務(wù)要靠機(jī)制，才能持續(xù)的保持激情，是發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)。比如有的員工會(huì)假積極，看似很忙，一直跑來跑去，但實(shí)際上顧客需要一個(gè)安靜的就餐環(huán)境。所以，真正的服務(wù)，是鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)顧客的真實(shí)需求，而不是程序化的端茶送菜，這些都不是培訓(xùn)出來的-海底撈張勇說道。

餐飲行業(yè)的服務(wù)魔咒

麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐的引入與風(fēng)靡，讓中國餐飲業(yè)的服務(wù)經(jīng)歷了服務(wù)的1.0版本，1.0版本的主題是：高效、標(biāo)準(zhǔn)，不能說這種模式不好，只能說不具有時(shí)代的意義，經(jīng)常能看見很多餐飲店每到中午或晚上客流高峰的時(shí)候，都會(huì)開會(huì)，唱歌，以此來提升士氣，對(duì)所有服務(wù)員的輸出都是標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作：迎客，帶客，端茶，送水，看臺(tái)，但是這樣的服務(wù)激發(fā)不了員工的創(chuàng)造性和積極性。因?yàn)檫h(yuǎn)員工都是被動(dòng)的接受。而不是主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)。而顧客感覺到的這種服務(wù)其實(shí)機(jī)械式的，是不能給客戶帶來驚喜的，是不能給客戶帶來感知的。

現(xiàn)有的服務(wù)體系

1，從細(xì)節(jié)開始，并貫穿于每一個(gè)細(xì)節(jié)

所謂從細(xì)節(jié)開始，是指客戶為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，而不是以餐廳本身。大多數(shù)餐廳其實(shí)比較關(guān)注消費(fèi)者進(jìn)店后的服務(wù)，進(jìn)店前，和出店后其實(shí)更為重要，一個(gè)店當(dāng)從消費(fèi)者要來消費(fèi)的一瞬間起，你的服務(wù)就已經(jīng)開始了，停車方不方便，離餐廳最近那些地方有停車位，有沒有具體的路線的指引，試想下如果消費(fèi)者來你家吃飯，因?yàn)閬y停車，被罰款200，雖然跟餐廳的沒關(guān)系，但是對(duì)于消費(fèi)者來說，這次用餐體驗(yàn)是不爽的！

經(jīng)常能聽見客戶在離店的時(shí)候說：你怎么走？怎么坐車？是否可以為客戶提供坐車攻略：“離店出門左拐，有68路公交車，可以直達(dá)某個(gè)方向，沿途經(jīng)過哪些站？左拐300米，有地鐵....

這可能比一句歡迎下次光臨來得更為體貼。

2，創(chuàng)造機(jī)制，鼓勵(lì)員工由外向內(nèi)的去服務(wù)顧客

海底撈推出對(duì)服務(wù)員做了計(jì)件工資體系：員工每傳一個(gè)菜，他就能拿到一個(gè)小圓塑料片，計(jì)一件的收入，其中肉菜一盤計(jì)2毛，素菜一盤計(jì)4毛。而前臺(tái)服務(wù)員，則每接待一個(gè)客人就能掙到3塊3。簡單來說，多勞多得。計(jì)件的好處就是大家自己的工資掙的清清楚楚，明明白白，掙多少是多少，還可以甩脫那種平時(shí)在里面混的人，而且這樣的話收入差距就會(huì)變大。”

現(xiàn)有的服務(wù)的體系是老板制造機(jī)制，一種盡可能體現(xiàn)員工價(jià)值；公平的機(jī)制，這種機(jī)制下，員工會(huì)自發(fā)的去學(xué)習(xí)和成長。

無獨(dú)有偶，北京一家餐飲品牌“很久以前”推出了打賞制的小費(fèi)模式，消費(fèi)者可根據(jù)服務(wù)員的服務(wù)水平，做出不超過4元錢的打賞，這種打賞機(jī)制其實(shí)是一種倒閉管理式的方式，試想當(dāng)你的店面增多，服務(wù)員增多，管理不可能細(xì)化到每一個(gè)基層員工，在實(shí)際工作中，你不可能靠制度和規(guī)范去完全約束員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

成都有一家著名的火鍋品牌，大龍燚也推出了這種打賞制的小費(fèi)模式式。當(dāng)員工的服務(wù)得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可，這不僅是物質(zhì)的收獲，更大程度上是員工心理上的成就感！因?yàn)槿巳硕伎释徽J(rèn)同！特別自來自基層的服務(wù)員！

每一家餐廳和顧客之間的互動(dòng)，都是靠基層的服務(wù)員去承載的！

[來源：餐飲人必讀]