近日，多篇關(guān)于味千拉面業(yè)績(jī)下滑的評(píng)論文章在業(yè)內(nèi)流傳，引發(fā)了人們對(duì)這個(gè)老牌連鎖餐企的關(guān)注。

2010年味千拉面喊出了“5年千店”計(jì)劃，如今7年過去了，味千的門店數(shù)不增反降。據(jù)了解，味千的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)連續(xù)下滑3年。在此前味千中國(guó)公布的上半年財(cái)報(bào)中，2017年上半年?duì)I業(yè)額為11.52億元人民幣，同比下滑2.5%，凈利潤(rùn)1.09億元人民幣，同比下滑80.9%。

門店數(shù)減少、營(yíng)業(yè)額下滑、利潤(rùn)暴跌，曾經(jīng)創(chuàng)造多個(gè)神話的味千拉面正在遭遇“中年危機(jī)”。

1996年，味千拉面創(chuàng)始人潘慰看準(zhǔn)拉面品類的發(fā)展趨勢(shì)，從日本九州島引入味千拉面，并在香港銅鑼灣開設(shè)第一家門店。此后，潘慰以露天的模式在深圳世界之窗進(jìn)行試賣，僅用了8天就銷售了20多萬元。嘗到甜頭的潘慰開始在大陸市場(chǎng)正式開設(shè)門店，僅僅用了十年便在香港成功上市，最高市值高達(dá)90億元。

90年代左右，中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)起飛階段，國(guó)內(nèi)餐飲尚處于低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)維度。憑借日式拉面的差異化定位、領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)以及快速休閑的商業(yè)模式，味千拉面迅速崛起并成為國(guó)內(nèi)一流的連鎖餐飲品牌，名利雙收。創(chuàng)始人潘慰從2008年開始連續(xù)4年蟬聯(lián)胡潤(rùn)餐飲富豪榜首富，并因此獲得“拉面女王”的稱呼。

▲圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

2010年，已經(jīng)開設(shè)了500余家門店的味千公開喊出了“5年千店”的宏偉計(jì)劃。然而，七年過去了，當(dāng)初野心勃勃的味千拉面已經(jīng)略顯疲態(tài)，不僅營(yíng)業(yè)額下降，盈利能力也暴跌。而最值得注意的是，人們對(duì)于味千的觀感正在一路下滑，越來越多的消費(fèi)者開始拋棄味千拉面。

針對(duì)味千拉面業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)狀，多家業(yè)內(nèi)媒體進(jìn)行了深入的討論。今天，我們從品牌老化的角度，看看味千為何會(huì)遭遇這場(chǎng)中年危機(jī)？

“骨湯門”事件

暴露運(yùn)作體系弊病

從味千拉面的整體發(fā)展脈絡(luò)來看，味千的早期發(fā)展是比較順利的。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在用傳統(tǒng)模式運(yùn)營(yíng)餐廳時(shí)，味千便率先投資1000萬做原料加工，打造中央廚房。味千拉面旗下門店的湯、面條、半成品原料，都采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一提供，而這些工作均由中央廚房來完成。完善的供應(yīng)鏈體系，保證了味千拉面產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

在近幾年，味千的發(fā)展開始變得緩慢。造成這一結(jié)果的因素有很多，但是業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為“骨湯門”是味千衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2011年7月20日，有媒體曝出味千拉面著力宣傳的純豬骨熬制的湯底竟然是用濃縮液勾兌而成的。當(dāng)時(shí)，味千拉面廣告語是：“一碗湯的鈣質(zhì)含量更是牛奶的4倍、普通肉類的數(shù)十倍。”

事件一曝光，便引起了消費(fèi)者的熱議和抵觸。7月24日，味千拉面在輿論的壓力下，才公開承認(rèn)所用的湯底的確并非熬制的，而是用濃縮液勾兌而成的，但仍堅(jiān)稱該“豬骨湯精”為豬骨熬制濃縮而成。

因涉及虛假宣傳，味千中國(guó)的股價(jià)在10天內(nèi)暴跌25%，公司當(dāng)年凈利潤(rùn)直接縮水56%。而味千拉面也因此被網(wǎng)友調(diào)侃為“味精拉面”。在近兩年，仍有做骨湯拉面的公司直接拿味千做撕逼營(yíng)銷的對(duì)象。

公關(guān)的失利，讓味千拉面陷入被動(dòng)的局面。為了挽回頹勢(shì)，味千開始在門店管理上下功夫，通過員工結(jié)構(gòu)的調(diào)整進(jìn)行開源節(jié)流。然而，不專業(yè)的臨時(shí)工和縮水的服務(wù)體驗(yàn)，讓味千的觀感每日況下。在網(wǎng)絡(luò)上，吐槽味千拉面服務(wù)差、產(chǎn)品分量少的言論滿滿皆是。陷入負(fù)面旋渦的味千拉面，在市場(chǎng)上的號(hào)召力越發(fā)虛弱。

副牌策略走不通

重樹形象迫在眉睫

2012年，味千拉面為了應(yīng)對(duì)“骨湯門”事件造成的一系列市場(chǎng)影響，進(jìn)行了一系列的自救措施。如前文提到的雇傭兼職職工，便是其重要的改良措施之一。但是顯然，這一措施反而帶來了體驗(yàn)惡化的趨勢(shì)。

在業(yè)內(nèi)人士看來，任何一個(gè)品類都有一個(gè)發(fā)展-衰退的過程。在上世紀(jì)末，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展階段，人民的生活物資較為貧乏，拉面品類和洋快餐對(duì)消費(fèi)者擁有較大的吸引力。而在日式料理遍布全國(guó)的當(dāng)下，只做拉面的味千變得缺乏吸引力。

為了改變這一現(xiàn)狀，味千于2012年開始實(shí)行品牌多元化戰(zhàn)略，不斷發(fā)展定位于不同消費(fèi)者的副線品牌。

據(jù)了解，味千的副牌分為高端、中端和大眾品牌三個(gè)層次，涵蓋了燒烤、日料和咖啡店這三大品類。但是，經(jīng)過5年的發(fā)展，副線品牌并未對(duì)味千（中國(guó)）的業(yè)績(jī)提升起到明顯作用。

對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士指出：味千的核心業(yè)務(wù)的下滑，與其店面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)都跟不上新生代的需求，可謂息息相關(guān)。所以，味千的這一案例，也說明了在餐飲行業(yè)，創(chuàng)新以及主動(dòng)順應(yīng)餐飲業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的重要性。

影響餐飲企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素是“定位”、“品質(zhì)”、“品牌”。味千拉面要想改善經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，也需要在這三個(gè)方面做功夫。而對(duì)于經(jīng)歷了”骨湯門”事件的味千拉面來講，品牌的更新和重塑更為重要。

餐飲跨入升級(jí)階段

“味千們”遭遇品牌老化危機(jī)

在餐飲界（m.moderamystic.com）看來，“骨湯門”只是加速味千拉面衰落的導(dǎo)火線。

2011年，國(guó)內(nèi)的第三次消費(fèi)升級(jí)已經(jīng)開始發(fā)酵，更具消費(fèi)意識(shí)的年輕消費(fèi)者逐漸掌握市場(chǎng)的話語權(quán)。

市場(chǎng)的快速發(fā)展和升級(jí)，使得消費(fèi)者能夠享受到很多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，出國(guó)旅游的增加也提高了消費(fèi)者的要求。而此時(shí)的味千拉面仍然用老一套的模式在運(yùn)作，沒有在關(guān)鍵的時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品、服務(wù)等進(jìn)行升級(jí)和創(chuàng)新，被市場(chǎng)和消費(fèi)者逐漸拋棄。

味千拉面的標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，在物質(zhì)不豐沛的年代，消費(fèi)者還是十分喜愛。但是現(xiàn)在這類吃不出驚喜和新意的餐廳，已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求，因此顧客轉(zhuǎn)而投向能夠帶來新意和驚喜的新式餐飲品牌。

事實(shí)上，品牌老化、發(fā)展變緩并不僅僅是味千拉面的病癥。許多在過去橫掃一片的連鎖餐飲品牌也遭遇了這一危機(jī)。

真功夫是最早實(shí)現(xiàn)中餐標(biāo)準(zhǔn)化的快餐連鎖企業(yè)。2011年，時(shí)任真功夫董事長(zhǎng)的蔡達(dá)標(biāo)提出要在 3 年內(nèi)擴(kuò)張至 800 至 1000 家店，然而如今真功夫的官網(wǎng)顯示他們門店數(shù)量為 602 家。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011 年，餐飲百?gòu)?qiáng)之中快餐企業(yè)的盈利率大約是 8.52%，而 2015 年這個(gè)數(shù)字為 2.8%。真功夫認(rèn)為，出現(xiàn)這種變化，最大的原因是“消費(fèi)者變了”。

為了更進(jìn)一步拉近和消費(fèi)者之間的距離，真功夫在2016年進(jìn)行了品牌形象維度的升級(jí)，推出了新版的logo和餐廳門店設(shè)計(jì)。此外，真功夫還積極引入潮流的設(shè)備和技術(shù)，布局供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)。當(dāng)下，真功夫一系列的動(dòng)作是否能改善現(xiàn)狀還未可知。

餐飲界（m.moderamystic.com）了解到，目前中國(guó)餐飲業(yè)每年洗牌比例高達(dá)70%。餐飲業(yè)在一輪大浪淘沙的“關(guān)店潮”后，迎來了升級(jí)的拐點(diǎn)，個(gè)性化的新興品牌層出不窮。在萬億級(jí)別的餐飲市場(chǎng)格局里，一批批品牌誕生了又迅速倒下，同時(shí)也有一批品牌殺出了重圍。

在日新月異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何通過創(chuàng)新來避免品牌老化，是餐飲企業(yè)不可避免的挑戰(zhàn)。

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