蛋糕界“愛馬仕”Lady M也許會(huì)曇花一現(xiàn)，當(dāng)成個(gè)案例研究還是可以的。

這一全國(guó)范圍的政策推行，對(duì)于小餐飲無疑是一次優(yōu)勝劣汰的洗禮。

麥當(dāng)勞經(jīng)過30年的風(fēng)雨才開始走出美國(guó)，在國(guó)外開首家分店。而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)麥當(dāng)勞已經(jīng)歷經(jīng)世界餐飲叢林63年了。同樣肯德基雖然創(chuàng)辦比麥當(dāng)勞要晚些，但是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要

每一家餐廳成功的運(yùn)營(yíng)模式是無法復(fù)制的，但有意思的是，它們的運(yùn)行軌跡卻大抵相同，如果我們掌握了這些軌跡上的重要連接點(diǎn)，我們也能在自己的餐飲地圖上，開辟出一條理想的

深度專訪“花小涼”創(chuàng)始人林魯敏，品類賽道夠?qū)挘瑳銎て放迫绾芜M(jìn)階？

總之餐飲企業(yè)要在這么一個(gè)血海中搶占一塊灘頭確實(shí)是不易。能夠存在下來的也一定是他成功的道理，但是不能排除他是“稀里糊涂”的成功?？赡苴s上了一波好勢(shì)頭：比如一個(gè)傳播

能吹的起牛逼又能開的了飛機(jī)的老司機(jī)才能去談生產(chǎn)力的創(chuàng)新。

找到競(jìng)品的弱勢(shì)，來個(gè)彎道超車，在新的賽道上，也許會(huì)更順暢。

此次，肯德基的全新子品牌——KPRO，以“Tasty, Fresh , Ready”為理念，一改往日的耀眼紅，開始賣起了健康綠。

為了讓愛喝粥的女朋友能夠在全國(guó)各地喝到自家的粥，鄧公斷開始了曼玲粥店的探索。

借收購(gòu)，餓了么補(bǔ)齊高端市場(chǎng)和技術(shù)短板，CP組合具備了全面對(duì)抗美團(tuán)的勢(shì)能。

包子市場(chǎng)太大了，讓所有的爭(zhēng)奪比拼都成為暗流涌動(dòng)。

性感營(yíng)銷如同一支玫瑰，運(yùn)用的好則香氣四溢，否則便會(huì)手心流血。

深度反思，積極整改，徹底杜絕，不應(yīng)陷入洗地與陰謀論的“深水之中”。

究竟是啥原因，讓這個(gè)巨人跌了跟頭？賽百味在如何進(jìn)行自救？

從做極致單品到品類冠軍，旺順閣創(chuàng)始人張雅青正大膽而謹(jǐn)慎地前行。